电子化供应链管理实施方法研究

息。

②成员企业除了必备的硬件外不用追加任何投资即可处理相关业务。

③可以顺畅的实现企业间的自动工作流，并实现联合计划与预测。

但这种模式的缺陷也是很明显的，它只能在此平台上实现同核心企业相关业务的电子化处理，不能提供企业需要的所有功能，也不能实现企业所有数据的完全汇总和集成，无法进行对数据的进一步分析和挖掘。如果一个企业同时参与了几条供应链，则它不得不登录不同的系统来处理业务，不能实现业务处理集成化。

（2） ASP模式

对于一些目前还没有建立完善信息系统的中小企业，ASP模式是一个可行的模式。它是由相关供应链成员确定了业务处理模式后，共同确定一个ASP来开发信息系统，供成员企业来使用。然后由核心企业和ASP服务商的系统进行对接，以实现平台的完全整合。由于它是由ASP针对行业特点开发的，因而具有较强的针对性，能够比较好的适应企业的管理需求。避免了企业对信息系统复杂的维护和升级，也便于核心企业和ASP的系统对接，实现上、下游系统的完全集成。另外它也能够适应企业在参加多条供应链时的要求。

（3） B2BI(B2B Integration)模式

即B2B集成模式。也就是在各企业自己具备成熟的ERP、MIS系统或电子商务平台的情况下，通过WEB服务实现企业的信息平台的集成，连接供应链中的上下游的各企业的信息，使上下游企业的信息系统实现信息与功能的完整的集成。实行对接后，各方实现了完全的信息交互，使得各自的生产、销售计划更加高效有序。B2B集成模式是供应链e化的最高层次，通过这种信息平台的全面对接，供应链成员间就能够进一步实现物流系统的重组和进行联合计划与预测，形成战略联盟。

 3.2 e化供应链解决方案

 e化供应链要实现的功能不再是类似于订单提交等一些简单的数据交流，而是要实现各个成员之间的全面信息共享，包括订单、库存以及其它物流数据，因此是一个典型的分布式计算系统。组件对象模型(COM)、公共对象请求代理体系结构(COBRA)之类的技术可以实现企业之间的信息交流，但限制这些技术的一个关键因素是这些技术在异构系统中不容易实现企业间代码和模块的互用[11]，因而对于由一个不同平台、不同语言的信息系统组成供应链系统进行集成，它们都不是理想的手段。而近来颇受关注的Web Service是一种很好的解决方案。Web Service即Web服务是封装成一个单一实体并通过网络发布给其它程序使用一系列功能集，其思想类似于远程方法调用。当服务提供者完成Web Service开发并通过UDDI（通用说明、查找和综合）进行注册后，用户即可使用搜索工具发现所需要的Web服务，并按照其提供的WSDL（Web Service描述语言）文件所描述的方法对Web Service进行调用，得到所需要的数据并加以显示或储存到自己的数据库中。例如分销商可以创建一个库存查询的Web Service，供应商输入用户名、密码即可查询由他们提供的货物的库存情况，然后把该Web服务进行注册，供应商即可在自己的系统中调用这个Web Service，查询产品的当前库存情况，然后根据双方的预先约定确定是否需要补货。

Web Service有两个很大的优点：一是跨越防火墙的通信。Web Services把HTTP当作一种传输协议，用来把一个网站的指令传输到下一个网站。为了穿越防火墙，Web Service把方法调用指令连到HTTP-POST，HTTP-GET或SOAP（简单对象访问协议）需求中，这三种需求都是文本形式，所以防火墙就会让它们通过。然后，Web Service要求接收到HTTP/SOAP需求的网络服务器破译该需求，并在适当的对象上调用指令。

Web Service另外一个优点是客户不需要知道一种服务是怎么实现的，类似于组件，Web Service 提供“黑匣子”功能。它可以被多次引用而不用关心功能是怎么实现的。也就是服务提供方把需要的功能做成Web Service后，即可通过注册把这些商务逻辑“暴露”出来，可以让任何指定的合作伙伴调用这些商务逻辑，而不管他们的系统在什么平台上运行，使用什么开发语言。各个成员企业只需按照供应链合作的需求对需要提供的功能开发一次，所有合作伙伴都可以调用，这样就大大减少了花在集成上的时间和成本，让许多原本无法承受EDI的中小企业也能参与进去。而且当企业参与多条供应链时，其系统不加或稍加修改即可满足彼此沟通的要求，因此保护了企业的投资，提高了企业参与电子化供应链的积极性。

因此对于一个电子化供应链系统可使用如图3所示的解决方案，该方案综合了前面所述e化供应链的三种实施模式，兼顾到各成员的信息化能力，是一个基于B2B整合的解决方案。在图3中，ASP、核心企业和具有完备的信息系统的上/下游企业之间采用B2BI方式以标准的XML数据格式进行数据交换。各成员在核心企业的协调下把自己需要提供的服务，如订单查询、货物位置等包装成Web服务，并把调用方法对成员企业进行公布。各成员通过相互调用位于企业应用服务器上的Web Service进行业务处理，而不具备条件的企业（即图中的类ASP应用终端）则登录到核心企业提供的门户网站进行业务处理和数据查询，通过这种方式可以实现所有成员间的电子数据处理与交换。

 3.3 e化供应链的实施步骤

（1）导入企业内部的ERP/MIS系统。供应链成员尤其是核心企业拥有完善和成熟的信息系统，意味着企业内部业务流程和信息流的顺畅，供应链成员可以在此基础上确定切实可行的系统对接方案，保证上下游系统对接后数据的顺畅交换和自动工作流的实现。因此企业内部拥有成熟的信息系统是成功实施e化供应链的前提。

（2）与供应链上下游成员制定协作计划，订立项目实施进程表。一旦项目开始实施，参与各方要成立一个联合项目组，来共同确定项目采用的技术标准和平台以及需要交换的数据和数据格式。由于各方系统采用的产品编码方式和数据格式不尽相同，因此需要建立一个编码对照系统和数据转换系统，以保证数据可以穿透双方系统而直接使用。确立了协作计划和进程后，各方即可按照议定的标准分别开发自己一方的Web Service。

（3）对物流或商业流程实施BPR，使之适应电子化供应链的运作要求。

e化供应链能否成功的实施以及能够发挥多大的作用，很大程度上取决于企业的运营模式能否适应信息化的需要。如果只是把上下游的系统对接而业务流程没有任

何改变，则e化的效果就不能体现出来，甚至造成双方合作因体现不出效益而崩溃。因此，要想真正的实现e化供应链管理，就必须首先分析业务流程，剔除和整合无效率环节，对业务流程进行重新设计，以适应供应链合作的需要。英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并稳定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中，7%以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力[2]。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递．防止库存积压，并能灵活地应对顾客需求的变化。

①企业内部的流程再造

企业内部的流程再造是企业为了适应供应链合作的需要，企业内部各部门之间进行BPR，以实现全过程的信息化管理。同时针对信息集约处理的需求，对企业内部涉及与其它企业合作的部门和业务进行精简和调整，使业务流程跳出重叠的职能管理机构界限，通过信息化管理取消中间层次，实现作业的协同化和并行化。如某大型家电厂商在和大型连锁销售商的合作中专门成立了大客户部，专门为大的下游零售商服务。来自下游的订单、帐务等数据通过网络接口进入企业的信息系统后，都由大客户部集中处理，消除了流程复杂、环节过多的弊端，真正体现了信息化带来的效率。

②企业之间的流程再造

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