ERP案例分析——中电从“零”做起

　　北大开发MIS无功而返，上级压下的财务软件应用失败，企业业务规范、应用升级过程中的种种偶然结果推动着这个企业信息化班底必然变得更加专业。是因为专业所以担得起更多责任，还是为了专业而去承担更多难题，现在这是一道关乎企业信息化战略和CIO责任的因果难题

　　在丁彪的办公室里摆着一份1996年中电公司颁布的长达几十页的《中国电子进出口总公司进出口贸易暂行条例》，这份文件对公司原来存在的多种不统一的业务流程进行了统一和规范，同时也标志着中电公司信息化的一个转折点。公司业务得到规范，又刚刚做完EDI应用系统，此时已经对进出口相关业务非常熟悉的丁彪萌发了对原来分散的应用系统进行整合的念头。这次在DOS环境下整合的综合应用系统包括出口业务、进口业务、储运、财务、计划、统计等模块，直到现在这套系统还在中电公司发挥着作用，这算得上是中电公司第一套真正意义上的MIS系统。

　　1995到1996年的两年时间内，丁彪一直在公司推广着这套MIS系统，这让丁彪在与人沟通的问题上着实有的了长进。直到现在，丁彪仍然把与人沟通的问题列为工作的重点之一。当时的MIS系统，由于不再是简单的对业务电子化，作用也不再仅仅局限于统计方面了，多少规范了一些原来不规范的东西，在推广的过程中，必须要有妥协的一方，否则这套系统就难以推行下去。“学会跟其他部门沟通是非常重要的，或者你妥协，或者他妥协，或者共同找到一个平衡点。你要改变别人做法的时候，一定要注意和别人沟通，否则，沟通不好的话，就会让人产生抵触心理，而你的工作是一跟链条，一个环节出现了问题，其他都要受到影响，说MIS系统是群众工程，道理就在这里”。

　　北大没有完成的工作，几年后，却由中电公司自己的信息技术人员完成了。这件事情更坚定了丁彪对自主开发模式的信心。当年这套由丁彪领导开发的MIS系统直到今天还在中电公司运行着，6年的时间，足以证明这套系统在某种程度上是很成功的。

　　从当年的总裁李德广，到现在的总裁钱本源，中电公司的历任领导对信息化建设都是非常重视，这是让丁彪感到非常庆幸的一点。1986年，李德广在去了一趟美国之后，一回来就拍板要做MIS系统，虽然现在看来，这个决定对当时的困难估计不足，有些浪漫主义色彩，但毕竟让信息化的思想早早地在中电公司萌芽了。1998年，当电子商务在国内刚刚露出头角的时候，现任总裁钱本源又一次以公司文件的形式表达了要把商务电子化的想法。所以在1997年以后的两年内，当中电公司的业务和系统都进入了一个相对平稳状态的时候，丁彪把更多的精力投入到了中电公司网站和办公自动化的建设。自己做系统，压力是经常会有的，包括这次的ERP项目，自从接了ERP项目，丁彪就几乎没有过过礼拜六、礼拜天。丁彪说，如果让别人来做，他也可以很轻松，但他不想这样做，只是想让自己更专业一些。

　　随着信息技术的发展，到1999年的时候，中电公司DOS版的MIS系统在应用的过程中显得越来越落伍了，业务人员和管理人员能接触到的先进的东西越来越多，DOS操作系统和WINDOWS操作系统之间的切换带来了很多的麻烦。大家也开始出现了怨言。“别在DOS环境下了，赶紧换到WINDOWS环境下吧”，丁彪当时的想法就这么简单。为了配合系统的切换工作，丁彪做了一件很重要的事情--人才的储备。当时信息技术部最年轻的人员也都28岁了，22岁的唐璐，作为2000届成都电子科技大学的优秀毕业生之一，被丁彪作为技术力量的储备招进了信息技术部。

　　2000年6月份的时候，丁彪带着唐璐、庞良志，开始了平台的切换工作。并试图把一些新学到的技术增加进去。半年后，这套改良后的系统试行的结果却并没有达到预期的目标。问题出在哪些方面呢？虽然DOS平台给大家的操作造成了很多的麻烦，但真的要切换成WINDOWS的平台，大家还是难以接受从一个熟悉环境到不熟悉的环境的转变。另外，在改良这套系统的时候，丁彪根据自己的经验对一些业务流程进行了整合，增加了客户管理方面的内容，改变了原来的操作方式，因而招来了许多人的反对。业务部门先到领导那里反映了新系统不好用的情况，领导谨慎的表示“再考虑考虑”，再加上这时中电公司上级的领导部门在全系统内推广统一财务软件的势头汹汹，新系统的上线搁浅了。对信息技术部而言，这算得上是一次不成功的经历。归结不成功的原因，丁彪说问题出在沟通环节的不成功上，“比如，跟业务人员的沟通不充分，跟领导也没有及时去沟通，等事情发生后，再去沟通就晚了”。

　　中电公司的上级部门这次推广的是一套财务软件，经过培训、安装、使用，忙了一圈，这套财务软件却被证明没有外贸业务处理的模式，业务系统难以和它配合，不适合在外贸企业采用。到2002年3月，上级部门根据反馈的信息才结束了这场“闹剧”。中电公司为这个意义并不大的软件也折腾了将近一年。

　　信息部门的独角戏？

　　信息部意欲有所作为，瞄准公司ERP，没有经验不要紧，自有厂商送过来。明里暗里，搭起的班子从南北软件们的推销中看清了些许门道，准备结合行业经验，立下军令状大干一场时却发现还要面对更多问题。ERP的管理功能如何实现、后期维护怎么保障、系统功能如何评价，面对IT外包的大趋势，逆流而动的CIO在承担起ERP开发的时候，除了意愿与能力，也许想得还要更远

　　2001年12月，在上级推广的财务软件被证明并不适合中电公司的时候，丁彪根据领导的意思跟在外贸行业有些口碑的南北软件进行了积极地交流，当时南北软件方面也想以财务为突破口，以ERP的形式切入中电公司的整个信息化改造建设。当上级推广统一财务软件的闹剧结束以后，信息技术部面临着这样的问题：下一步，该做些什么？毕竟2001年还留下了一个没有了结的升级工程。而中电公司的领导层也在考虑整个中电公司的信息化下一步战略。南北软件已经切入进来了，并且带来了最新的ERP理念，这些理念确实让人很心动。是交给自己的人，还是交给南北软件？这真是一个问题。

　　在整个中电公司，也形成了两种不同的意见。2002年3月，中电公司为此召开了总裁扩大会，丁彪参加了这次会议，会议上，信息技

术部对南北软件等其他公司开发和自主开发系统的优劣程度进行了比较和分析。这次会议并没有给出最后的定论，在接下来的几次会议中，公司都为这个问题展开了讨论。2002年6月份，最后通过投票产生决议，确定由丁彪的团队来开发企业自己的ERP系统。丁彪说，那次会议，他没有去参加，但公司让他们来做，也是通过半竞标的方式来决定的，有合同金额、有工期，并且，丁彪也希望“大家像对待厂商一样对待信息技术部的开发团队，有什么要求就尽管提出来”。

　　像中电公司这样自己开发企业应用系统，在中国企业信息化进程的初期是一件很普遍的事情，在业界也没有很多争议，自主开发甚至被认为是在特定条件下，一种很好的思路和方式。像联想集团，5年前仍在使用自己开发的财务、进销存、甚至是MIS系统。但对于自主开发ERP，业界普遍认为应该采用成熟的产品，中电的做法印发了产品提供商、服务商的普遍质疑。

　　毕马威管理咨询董事王强认为，任何一个ERP产品，必须要有一个比较广泛的市场基础去支持，并不是说适合一家操作，就可以被称之为ERP。王强的言下之意是，ERP必须有商业性，必须能支持共性的东西。像比如像SAP、甲骨文公司的ERP是经过十几年的积累，从成千上万个客户中把共性的东西提炼出来而形成的通用化模块。显然一个花费50万元建立的系统是难以拥有这种特性的，甚至这样的ERP是不是真正意义上的ERP都是个问题。

　　是背水一战还是迫不得已

　　厂商的方案各有高低，却没有一个让CIO完全中意。技术提供商也曾奉行拿来主义，技术实力也不是

《ERP案例分析——中电从“零”做起(第2页)》