ERP案例分析——中电从“零”做起
在决定做ERP之前，丁彪对市场上不下五家厂商的ERP软件进行了大量的调研，这些软件中有些模块，比如像人力资源管理、财务管理等方面，还没有中电公司自己开发的软件的起点高，据丁彪说，1996年，有一家现在在国内颇有些名气的财务软件厂商还来参观过他们公司的财务软件，后来才做出产品推向市场的。
另外在技术上，丁彪也认为有些厂商B/S的两层结构也不如中电公司采用的三层结构先进，但丁彪说还是吸取这些商业软件一些先进的东西和一些好的思路，比如完全依照《软件工程学》的原理开发；跟用户沟通时，则完全采用了“原型法”的模式，可以跟用户达到最好的配合；在全局上，采用了总体设计、分布实施的原则，整个软件也是按照积木式的搭建方式，给软件留下了很大的发展空间。
不仅对厂商，丁彪还对以“中”字打头的正在实施或者是已经实施了ERP的同行企业进行了大量的沟通，丁彪得到的结论是：总体的效果不佳，很多企业做了两三年都没有做成，各个企业都存在这样那样的问题。像中电公司自己做，在对企业的了解和经验方面显然比商业软件公司更胜一筹。虽然技术力量相对薄弱一些，但是多年的应用经验还是可以弥补这个缺憾的。丁彪还指出：其实那些专业的软件厂商，核心的设计人员也只占有很小的比例，有些连10%都不到，市场、销售和实施人员规模却是很大的。依中电公司现在的团队，只要有良好的设计模式和管理方式，比如像责任到人、奖惩分明，还要请专业的公司来鉴定，从而使这些技术人员更加尽心等等措施，应该是没有什么问题的。
面对自主开发的ERP能否提升管理、规范业务流程的质疑，丁彪反问了一句话：什么样才算是规范？他认为中电公司本来就是一个管理和业务流程都很规范的公司，这次编制的ERP系统，与以往的系统相比，将有一个大的飞跃，主要是增加了系统分析和预测的功能。就算有些因素他们现在没有考虑到，但他们按照软件工程学原理，进行的积木式的搭建方式是可以随时对一些功能进行增减的。
自主开发ERP既有技术实力问题，对于中电公司这样一个国有企业，体制带来的人才流动也给这套即将上马的ERP埋下了危机。神州数码的张振清就对中电公司未来ERP的长期服务问题很不乐观。“按照国有企业现在的这种薪酬体系能不能留住人，就算能提供高工资，也不能留下太多的事业发展空间。人一走，ERP的后续服务将由谁来负责呢？”
对于如何留住人才的问题，丁彪也早有考虑。在他看来，不仅是中电公司会出现这样的问题，就连专业的软件公司也会面临类似的问题，他就看到过中电公司下面的分公司上一套系统的过程中，厂商方面的实施人员突然离开了，这家分公司的项目就停顿了半年。显然，丁彪的考虑更为长远，“这套ERP系统适合一般的外贸企业是没有问题的，如果系统确实做得很好，市面上也认同的话，信息技术部单独成立一个公司也是可能的”。而据丁彪说，这个项目做成后，公司同意信息技术部成立股份公司，中电公司只占1/3的股份，信息技术部的个人可以以技术和资金的形式参股。丁彪认为这是留住人才的一种比较好的方式。虽然这种承诺现在看起来有点像挂在头顶上的馅饼，但是激励作用却是不容低估的。
对于中电公司自主开发ERP，业界并不看好，一开始丁彪也只有50%的把握。但等到10月，再次见到丁彪的时候，他说已经有了75%的把握。这一个月中，他们一直在进行封闭式开发，原来丁彪比较担心的问题，比如硬件的低配置会不会适应先进的系统、界面能否快速生成等等问题，都得到了比较圆满的解决，丁彪也越来越有信心了。
2003年1月份，信息技术部自己开发的这套ERP系统就要开始试运行了，也许“这套ERP系统并不比市面上比较强势的ERP系统差，甚至有些方面还强一些”。到时，丁彪愿意邀请有兴趣的ERP厂商来参观，这似乎是他信心的表示，却更像对ERP厂商的公开的挑战。
改变职业命运的契机
透过种种揣测，中电公司信息技术部的演变历程揭示了企业信息部门的生存问题，丁彪个人的经历也诠释了CIO们的发展道理。一个人的ERP展现了浮沉在信息化中的CIO们的复杂考虑
从小型机上开发统计软件到微机上开发DOS版本下的MIS系统，到现在，丁彪又要自己开发ERP系统，中电公司十几年的信息化工作仿佛变成信息部门自编、自导、自演的独角戏。
“很多国有企业都自己开发软件，他们的普遍想法是：一个部门那么多人，如果不去做些事情，这个部门怎么生存，领导又怎么看你？”，“商业软件和自己开发软件孰优孰劣，大家已经作了很多的分析，在这种情况下，还要坚持自己做，那可能就是一个体制上的原因了”，SAP公司电信、电力行业总监雷霆谈到对中电公司信息部坚持自己开发ERP系统时的看法时毫不客气。
的确，信息部门是中电公司28个部门中名称变动最为频繁的一个，十几年中跟一些部门合并过，又独立出来，然后又合并。据丁彪回忆说，“自从1986年，他来到中电公司到现在，信息部门的名称从最初的综合规划处下属的机房，到后来的财务部的信息中心，再到信息技术部，变动就不下十次”。而每一次名称的变动，都是根据信息部门领导能力的强弱和信息化的重要性和所起的作用不同而决定的。丁彪表示公司
领导对信息化很重视，但信息部门频繁地变动却多少说明领导对信息部门的态度随意性很强，而随意性很强也许就意味着不够重视或不知道怎么重视。因此，自主开发不知是不是丁彪为强化信息部门的重要性而采取的一项措施呢？
丁彪是否是雷霆所说的现象里的一个例子呢？局外人不得而知。但丁彪断然否定了这种说法，“自己做系统累不说，压力也大，我没有给自己找麻烦的必要，就算是委托给专业的公司去做，我也要参与其中呀，也不是没事可干。为名是不可能的，为利更不可能，请专业公司来干，中电公司不是支付不起那些钱，还有厂商私底下找过我，说是让他们拿到了这个项目，就给我300万元合同金额的20%作回扣”。
看起来，丁彪既不是为了名，也不是为了利，所做的一切只是让自己在这个位置上更专业而已。“从服务者到管理者再到领导者，CIO在这个位置上，就应该经历这么一个发展过程”。“不管领导怎么看你，只要你做的工作确实起到了企业生产率提高的作用，领导就会慢慢重视你。”这或许是丁彪的肺腑之言，但面对未来以自己研发的ERP为产品成立企业的可能，这一次自主开发让人们感到也许丁彪对自己作为一个CIO的未来还有些更为长远的考虑。
如果是出于特定的目的，企业信息化的总体战略难免会偏移，甚至还会影响对ERP项目的判断问题。即便是勉力为之取得暂时的成果，几年后企业还是要面对更新换代，而到那时，对已经被业务部门广泛应用的系统进行升级却不仅是重复建设，更可能导致用户的业务危机。
对CIO们来说，丁彪的这种做法，是改变自己职业命运的一种方式。在大呼领导不重视信息部门的今天，也算得上是一种比较积极的方法。作为职业经理人，CIO对未来有着不同的职业设计，最终面对的也还是个人成长的问题。看起来，这是CIO们的个人问题，但作为涉及企业信息化长期战略的核心主体，传统企业的高层领导再也不能忽视他们的发展问题。
《ERP案例分析——中电从“零”做起(第3页)》
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