虚拟企业：供应链管理的目标

的分析可知，在工业时代，原材料提供商、生产商、销售商构成了简单的产业链。由于那时的业界通常实行垄断经营，生产商生产什么产品和服务用户就使用什么产品或服务，这就导致生产商并不关心用户到底需要什么样的产品或服务，只会片面追求技术的先进性。随着生产流程的日趋复杂化导致了产业链的延伸和升级，任何一家企业都无法只利用自己的力量来满足市场的需求。由于产业链中各个企业的优势不同，各有不同的运作模式，因此，联手合作才最具竞争力，才会实现市场价值的最大化，才能满足日益升级的需求，这是市场和技术发展的客观要求。而缔结产业链的关键在于让产业链成为价值链，并形成合作、多赢、共享的联盟关系，即让链条中的每个环节都能得到利润。

５ 案例分析

据有关研究表明，由于产业链各环节间的条块割据，中国的建材行业与房地产商之间消耗着２６．８％的流通成本。而造成这种现象的原因可能是由于计划经济时代留下来的一些体制死结所导致。因为这个领域比较特殊，不是公众直接接触的领域，受市场经济冲击的强度要比其他消费品市场相对要弱。而改变这种状态就需要大力发展现代物流和电子商务，包括发展连锁经营和高级批发市场。
而从现实的角度来看，生产厂家的人力、物力、财力，以及从成本考虑，都要求竞争环境激烈的生产者遵从专业化分工。但这恰恰成了问题的起源。专业化分工导致这个领域已经与家电领域的中间商过度操控市场有点相似。不同的是，家电产品基本可以直接使用、技术标准化和产品个性化程度也比较高，中间商不会间离两端的技术通道。而建材装饰产品需要经过安装或个性化加工，在消费者缺位的状况下，就非常需要房地产公司有足够的知识来同建材厂家对称沟通。这时，厂家和地产商的直接对话就更为重要。但中间商的过度操控就是一种障碍。
无论是材料供应商、房产商、售楼商还是物业，其实是紧密联系在一起的利益共同体，甚至说已经紧紧绑在一起，一荣俱荣、一损俱损。整个房地产业就是以房产为核心的产业。只有企业间通过虚拟企业的供应链管理方式，缔结可实现良性互动的产业链，在竞争中相互合作，才能营造出新业务，实现双赢和多赢，这才是产业的发展方向。
目前，已经有个别地产商与房地产商开始用全新的方式探索如何打破地产企业与建材企业之间割据状态。据了解，已有建材企业开始尝试与地产商互相持有对方少部分股份，通过股份渗透的方式来熟悉对方的产业状况，并使得流通成本降低。也有一些企业采用事业部的管理方式，加深不同产品和品牌对渠道的纵深控制，获得了更大的灵活性。

６ 结论

通过虚拟企业在产业链上形成联盟已经成为日益普遍的经济现象，其成功的经验告诉我们：企业理性地思考和调整自己在产业链中的定位，在共同参与和合作中，在促进产业的繁荣中发展自己。“开放、合作、共赢”是产业链的生存原则。在合作中，各方都是产业链中重要的一环，都会找到自己的位置和获利的机会：如房产商提供更适应市场需求的楼盘，物业提供更周到的服务，建材商提供性能更高、品种齐全的建材，最终的结果将是各方都会获得利润而使各自得到发展。
供应链管理是全过程的战略管理，虚拟企业为它提供了一种全新的高效管理模式。它是信息技术高度发达，与企业追求管理创新相结合的产物。未来真正的竞争不在公司、企业之间，而是供应链之间的竞争。然而，供应链虚拟企业的实现离不开现代化的网络条件。只有不断地开发和利用网络和信息技术，并将其应用到供应链虚拟企业的管理，才能实现敏捷的供应链体系，增强整个供应链的竞争能力。供应链虚拟企业能够有效地整合产业链资源，为企业的价值链服务，从而提升企业的竞争力，提高企业的利润水平。

《虚拟企业：供应链管理的目标(第2页)》