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ERP系统——提高企业竞争力的利器


万台电脑,采购部门就根据计划把原材料买回来,生产部门按照计划逐月生产,企划部门决定销售价格,最后可能销售部门完全卖不出去。这种管理模式使得联想的年库存周转率只有1.7次,欠款的回收期达到几个月,非材料成本的费用高达20%以上,积压损失高达5%。因此,联想集团电脑产品的毛利率必须达到25%以上才能赢利,而当时国际厂商们的毛利率也只有25%左右,但是国际厂商们的材料成本要比联想低得多、资金周转也快得多。再如,联想集团在1998年全年财务结算时发现少计入2700万元的辅料成本,主要原因是这部分辅料成本计入到了在线存货,而没有计入到当期的各个产成品上去。由于业务繁忙企业生产线不能停线盘点,不断积累的辅料库存在年终才发现,这2700万元的辅料库存不得不冲减当季利润,差点造成当季的亏损。

 

  由于我国企业的物料一般在3000种以上,每天核算库存的进出价值人工是不可能做到的,更不要说把这些库存分批次、按照订单计入材料成本中,因此,多数企业采用传统的移动平均价法来核算库存价值,这样可以使得企业的财务核算简单,而且做出的财务报表也会好看,但是企业到最后就会像抱着个“定时炸弹”一样面临成本分摊不准确、成本收不回、看似某个产品挣钱却因为分摊成本不合理实际上亏本的局面。成本管理要求快而准,而我国企业成本管理与产供销环节脱节,作业信息在各自部门内自成循环后再按照“月度批处理”记录到财务账上,只能是事后记账。而ERP系统,改变成本核算方式,依据订单合理分摊材料成本、折旧和管理费是我国企业财务管理的迫切任务,这主要是我国企业已经从卖方市场走向了买方市场,从按照库存生产转为了面向订单生产,以前按照月度来平均分摊成本、核算库存的方法已经不适应市场竞争环境,必须依照单个订单来核算材料、费用和工资。而ERP系统依照订单为基准的财务系统,能够细致地核算每样商品的各个环节的料工费,因此能够算清成本。

 

  “没有信息化就没有市场化”。认识到传统财务管理控制的松散和漏洞后,联想集团下决心上ERP,坚定不移地实施了企业信息化。实施ERP系统后,联想把用户拉的管理模式进行了固化,即市场能卖多少就用ERP处理多少客户定单、就生产多少和采购多少,由生产适应市场,由生产线的柔性和供应商的弹性来适应企业的市场波动。ERP系统的实施使得企业能够准确掌握前端的信息,既快速供货又不生产积压,取得了降低成本的显著效果。例如,联想集团全球有44个独立核算单位,每个月有2万个订单、20多亿元营业额、4000多笔采购、 4000多笔费用,以前财务部70多人加班加点做核算,30天才能出来一份并不十分准确的财务报表。而采用ERP系统后同样大的业务量、44个核算单位的月报表在月末结账后只要半天时间就出来,整个集团15个独立核算的事业部、179个利润中心、32个职能部门、1400多个成本中心的统计合并报表在月末结算后的第5天就可以出来。这些不靠ERP系统物流、资金流、信息流同时平行流动的管理模式是不可能实现的,也是难以想象的。近两年来,联想集团实施ERP和其他信息化项目,达到了2000年降低成本近6亿元的效果。例如,联想集团2000年库存周转为20天,而1995年库存周转为72天,以2000年库存资金平均余额9.63亿元计算,相当于降低资金成本1.26亿元。此外,按照2000年收入200亿元计算,产品积压损失由1995年的2%降低到0.19%,估算节省成本3.62亿元;应收款周转天数由1995年的28天降低为2000年的14天,相当于降低成本4700万元;应收款坏账占总收入比例由1995年的0.3%降低到2000年的0.05%,相当于降低成本5000万元;办公自动化使得差旅费、办公用品费用降低10%左右。这些成本的降低是企业利用ERP系统采用订单生产加安全库存快速供货、按照生产单元多批次、小批量柔性生产的结果,从而保证了企业对市场的快速反应,提高了企业的竞争能力。据介绍,2000年联想集团利润8亿多元中4亿多元是靠实施ERP降低成本带来的。从联想集团的案例中再次验证了ERP系统是降低企业成本的利器。

 

  四、严格的预算管理和量本利分析堵塞了资金漏洞,框定成本预算达到降低成本的目的

 

  由于国产ERP软件在管理会计上的功能不是很充足,而国外ERP软件又很昂贵,使得我国绝大多数企业没有实施管理会计为核心的责任会计,因此管理会计的适时、及时处理是传统手工管理会计所追求的,但是却可求不可及的,尤其是企业规模越大、跨地域经营的集团公司越难做到管理会计信息的及时处理,难以动态计量企业的量本利情况。虽然前几年我国大力普及了会计电算化,使得我国多数企业的账务系统能够及时处理会计凭证,但是仅仅会计电算化还只是把财务管理的手工账甩掉,而对内部管理会计的职能还难以自动实现,这使得实行了会计电算化的企业需要对数据进行二次加工,主要是从财务系统中抽取已有的数据利用EXCEL表格形成企业需要的内部管理会计报表。例如,我国企业多数缺乏计算机化的预算管理和管理会计,难以对整个企业的每个资金环节进行事前预算、事中控制和事后考核。多数企业不但物流系统没有统一编码,而且在资金流系统也是没有统一编码。物料没有统一编码、统一成本核算途径造成一名多物和一物多名,财务系统中账目没有统一编目、没有统一设置核算项目的后果也是一账多物、一物多账,使得集团公司和下属自公司中集团公司不能直接查看下属公司的账目,不能直接通过计算机汇总下属公司的财务报表。账务和报表不能同步处理使得资金堵塞、漏洞不明。

 

  而国外ERP系统中同时支持财务管理和管理会计功能,实施ERP系统中的管理会计功能,能把管理会计的责任中心会计、利润中心会计、获利分析等全面利用,而且只需要一次性输入原始数据就可以进行多重账务处理,通过框定成本预算来降低成本。也就是说,当我们输入一个原始的采购凭证时,发生的应付款一方面进入财务明细账、总账形成财务报表为企业提供财务信息,另外一方面则通过管理会计中的责任中心会计、利润中心会计形成企业的成本,

通过与原有各个责任中心的采购预算金额、责任人的权限比较来分析采购是否超过预算、差异是多少、原因是什么来达到控制成本、降低成本目的。

 

  例如,黑龙江龙涤集团有限公司1999年8月投资600万元实施了ERP系统,利用ERP系统同时支持传统财务管理的账务处理和现代管理会计的量本利分析,原始数据输一次就可以从供销渠道、生产中心、责任人、账务核算科目、资产负债表等多个角度进行分析,大大减少了人工干预的环节、也避免了数据的曲改。实施ERP系统后,企业采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动均都与对应的核算单位如部、室、科、生产厂、生产线和产品一一对应,谁发生的领料、谁发生的费用就通过ERP系统自动进入谁的成本。因此,管理部门可以按责任中心实行严格的预算管理,企业的生产部门可以将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标,成本监控中心可以按预算目标进行适时的对比分析,整个核算过程中超过预算目标的部分ERP系统能够自动报警。最后,由于成本核算手段进步,企业的成本计算精确到周,以周成本为基准来制定企业的成本目标、费用目标,并且进行责任人的量本利考核。目标与经济责任制挂钩使得成本费用不断降低,采用ERP系统后,黑龙江龙涤集团有限公司2000年成本费用明显下降,其中生产成本同比下降570万元,采购成本同比下降2320万元,管理费用和销售费用同比下降390万元。相对ERP的投入600万元而言,投资早已收回。又如黑龙江斯达造纸有限公司采用旬成本电算化控制采购、质量检验、销售,使得产品销售率、货款回款率由1996年的85%提高到2000年和2001年的100%,旬成本核算促进了资金在流空间的周转速度,减少了采购的暗箱操作和内部的“跑冒滴漏”,产供销的关键环节的正成本差异得到巩固、负差异得到减少,实现企业的精细

《ERP系统——提高企业竞争力的利器(第2页)》
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