ERP系统——提高企业竞争力的利器

一、沃尔玛的ERP系统是协助管理的降低成本的利器

 

　　商品的超低价格是世界零售业巨头——沃尔玛公司在全球市场上所向披靡的重要法宝，也是企业的核心竞争力，而公司的山姆．沃尔顿在总结沃尔玛的创业经验中指出“电脑是协助管理和降低成本的利器，今天已经被证实。如果不借助自动化的电脑管理系统，就不可能建立起沃尔玛这样大型的零售企业。我们的配销系统是同行所钦羡的，我们商店的店员在电脑上订货，平均只要两天就可以补到货，而对手可能在5天以上。省下的时间和弹性做法十分可观，先是成本的节省就收回了投资。我们把货品运到商场的运输成本低于货品总成本的3％，而竞争对手的运输成本大约是4．5％到5％。这道算术题很简单，如果零售价相同，我们就比对手多赚2．5％的利润。”

 

　　沃尔玛公司在60年代发展初期也与我国现在多数零售企业一样，没有自动补货系统、没有商品扫描收银系统、没有任何计算机，那时所有的系统仅仅是一些分类账和钢笔铅笔，而且管理层每隔几天去远郊的分店巡查也难以了解商场的动态库存量和实际销售量。为了扩大规模、保证信誉、减少环节、杜绝回扣、一手交钱一手交货，沃尔玛公司在70年代开始投资分销系统和库存系统的电脑化管理。80年代，沃尔玛花了2400万美元建造了第一颗人造卫星，以后10多年共花了7亿美元来建立电脑和卫星系统。到90年代中期，沃尔玛公司在美国建立了30个美国分销中心和12个国际分销中心，每间商场的80000种商品中65％都由分销中心配送。在我国深圳的沃尔玛分店，80％以上的商品都是从中国供货商采购。在卫星通讯室里，技术人员坐在荧光屏前可用电话跟任何一家商场联系，花一分钟就可以了解当天的营业情况，而且可以查询保存时间可达65周的销售信息，准确知道去年每周、每月买进多少、卖出多少，并了解任何地区、任何区域的任何一家商场的销售情况。在配送中心有13．7公里长的激光引导带运入和运出商品，激光器自动读出货箱上的条形码，电脑系统负责追踪每箱商品的位置和移动情况，600到800名员工24小时工作可以完成20万箱的日配送量。所有这些说明沃尔玛充分利用计算机技术获得降低成本、提高企业竞争力。

 

　　加入WTO后，我国企业与跨国公司的竞争力取决于企业从计划经济转向市场经济所积累的营销适应能力、企业从单件小批量生产向大规模客户化定制生产的物流消化能力以及企业驾御众多环节的资金流的能力，这些能力的高低表现在企业的市场化机制成熟度、客户满意度的提升，而最终会体现在企业产品成本和管理成本的高低上。从上面沃尔玛公司利用电脑系统降低成本的案例中可以看出，沃尔玛公司40年的电脑化建设是沿着MRPⅡ／ERP系统的主线来开展的，再次验证了MRPⅡ／ERP系统是降低企业成本的利器。当前，我国企业实施ERP系统能够降低成本，而且降低幅度之大是惊人的。下面进一步分析ERP系统为什么能够降低企业成本，以许继集团昌南设备有限公司、联想集团、黑龙江龙涤集团、黑龙江斯达造纸有限公司等企业的实例说明ERP降低成本的威力，促进我国企业实施ERP系统，提高企业竞争力。

 

　　二、ERP系统使企业资源管理从位空间向流空间转化，提高了企业资源利用和开发的深度和广度

 

　　国际著名的管理软件评估结构Garther Group在90年代初期给ERP系统下了一个原始定义，认为ERP系统(Enterprise Resource Planning)是一个根据客户订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且指出ERP系统不同于传统的制造资源计划系统 MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)，而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，从企业内部延伸出去，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门。最后，ERP系统通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成，充分发挥了信息技术的生产率倍增器功效。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程。

 

　　我国企业实施ERP系统过程中可以充分利用信息技术使得企业之间、企业各个部门之间、企业与消费者和供应商之间的信息交换“墙壁”得以拆除，可以实现信息的同步处理和快速传递，因此，使得传统的以某物、某地、某时、某人为主的“位空间”管理向物流、资金流、信息流为主的“流空间”管理转化，促进企业内部各个部门之间零距离沟通、企业与消费者间的零距离销售、企业与供应商之间零距离采购和零资本运作。因此，实施ERP系统对提高企业的基础管理水平、实现从位空间管理向流空间管理的转化提供了突破口，对于增强企业的抗风险能力、提高市场应变能力、提高企业的技术创新能力提供了有效手段。而这些最终反应在加速企业的资金周转速度、降低企业的成本。

 

　　例如，许继集团1998年开始实施ERP系统，中间受到了波折。2000年企业选择下属子公司昌南通讯设备有限公司进行ERP实施试点，经过努力，昌南公司的ERP系统在物流上取得了显著的经济效益。主要是因为昌南公司2001年销售收入达到了7000万元，比2000年销售收入4500万元增长了55％，而企业的库存和采购资金占用却从2000年的高峰450万元降低到了200万元。ERP在昌南公司一年多的实施使得企业的物料全部进入了ERP系统，通过ERP系统摸清了物料、产品参数、供应商等家底，从原来的按小批次生产、一天发一次料转为了绝大多数订单按单生产、仓库每天发4次料，加大采购频率、加大发料频率、调低安全库存、每天进行动态进出库记录、实时盘点等使得昌南公司的库存降低、加速了资金的流转速度。据采购部王爱琴介绍，企业降低采购资金还有余地，因为还可以调低某些产品的安全库存。过去昌南公司难以接受ERP系统，而现在对ERP系统的态度发生了根本性的改变，对于甩掉库存台账、盘点准确率达到98％以上感到惊喜，而且认为这些是依靠手工做不到的。

 

　　三、ERP系统依据订单准确核算成本。提高了企业对市场的反映速度

 

　　传统企业的成本核算体系是不准确的，这是因为通常把原料、工资、厂房、设备折旧费和维修费、租金、利息、工程服务费、广告费以及其他费用支出在生产的全部产品上分摊，没有具体按照单个产品具体消

耗的资源量来计算。虽然最后成本总量是一致的，也能够为企业领导提供制造某种产品所需的成本，但是在实际生产过程中所发生的费用往往是背离了真实成本，而且与原来貌似精确的预算成本也有差距，使得应该改进的产品成本环节被埋没。因此，传统的成本核算体系由于计算方法简单、产品成本不准确导致定价缺乏灵活性，使得企业在与竞争对手的较量中往往屡遭挫败而不知原因何在。例如，上面沃尔玛公司的成本比竞争对手低了3％，如果没有准确计算每箱产品的位置、运输方式、供应商的供货价格是难以寻求到降低成本的空间的。也就是说，没有精细化的管理就难以实现科学的管理，也就难以找到成本的分布，难以找到竞争对手的强弱点和自己对应的强弱项。

 

　　又如，90年代中期联想集团生产电脑时采用的是大计划、大采购、大推销的企业推动模式。企业年初做计划决定卖几

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