ERP真相

　　当1990年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样一个软件系统时，谁也没有想到它会在全球的企业中引起那么大的反响。在中国，两年之前渐渐平息的波动现在又出现了一个接一个的高潮。然而反观ERP
的起源与当下商业的发展，我们不得不正视这样两个问题。

　　一方面，GartnerGroup当初的定义已经过于狭窄，和实际商业活动中正在被应用的ERP有着较大的差距；另一方面，一些非主流思想在自身利益的驱使下，不断地肆意歪曲ERP的真实含义。

　　ERP的真相正被这两股力量不断地扭曲，那么———

　　ERP到底是什么
Gartner Group当初通过一系列的功能标准对ERP进行了界定，其中包括超越了MRP－II（企业制造资源计划）的范围和集成功能、支持混合方式的制造环境、支持动态的监控能力及支持开放的客户机／
服务器计算环境四项主要标准。

　　因此，ERP实际上就是一个应用软件系统，在MRPII的基础上扩展了管理范围，基本思想是将企业的业务流程视为一个紧密联接的供应链。并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统。ERP可以对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、人力资源等有效地进行管理，从管理宽度和深度上为企业提供了更为丰富的功能和工具。

　　但长期以来，ERP给人的感觉第一是为制造企业服务的；第二它只是个软件。然而实际的情况是，在Gartner Group定义ERP这个名词之后，ERP和BPR（业务流程重组）两个本来没有被关联的东西走到了
一起，从而引发了一场基于IT应用的世界性管理变革。这个时候Gartner　Group的概念在实际应用中被完全更新了，ERP被赋予了新的内容和意义。

　　首先得到公认的是ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系。

　　其次，ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段也促使ERP的应用范围从制造业扩展到了不同行业的企业。

　　此外，由于商务智能（BI）的引入，ERP从以往简单的事物处理系统，发展到了真正具有智能化的管理控制系统。

　　而就系统结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网和电子商务的应用，可以支持跨平台、多组织的应用。

　　因此。当下ERP系统的真实面目就是利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的增长。

　　万变不离其宗的方法论“ERP的基本功能”（见本版相关）构成了一个ERP系统最基本的内容。但是，对于一个完整的解决方案而言，只有以上的功能模块还远远不够，更为关键的是实现这些功能的方法。

　　ERP实施的特殊性决定了它必须依靠专业顾问咨询和服务。但企业必须记住，项目的主体是企业自身，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能单方面保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所以如何能在最短的时间内将顾问的知识转移成自己的，才是更为重要的。

　　因为ERP的实施或多或少会涉及到业务管理流程的变化。所以ERP往往与BPR如影随形。事实上，也只有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。IT基础建设、引进观念、业务重组、系统运用及持续完善是ERP的实施过程基本上都必需经历的五个阶段。同时，方案规划、项目组织、全面培训、原型定义、数据准备及系统切换是贯穿其中的六个步骤。

　　尽管不同的咨询服务提供商有不同的实施“套路”，但万变不离其宗的是：类似的阶段和步骤互为穿插，不断循环，才能确保项目实施的成功。

　　是是非非从哪里来
然而对于企业管理者而言，任何的投入必须产生回报。对信息化的投入到底能带来什么回报，这是所有企业决策者最关心的事，也是这些年围绕着企业实施ERP一切是是非非的根本点。

　　信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。

　　首先，这不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬件和软件的费用，但随之而来的是系统维护和服务是一项常年的投入。

　　因此，评估信息化的投入，总拥有成本（TCO）是一种常用的方法，它包括资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。

　　其次，信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面。因此很难有一个绝对量化的指标来说明它所产生的回报，也正是因为这一点，ERP给人们造成的感觉是只有投入，没有明显的产出，这直接导致管理者不能明确其要害———要么盲目投入，要么不愿意投入。

　　而且，信息化建设需要一个较长的周期。在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过程。旧的管理模式不可能在一夜之间被打破，新的模式也不可能在一夜之间被确立。两者的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大大地增加，其间很多没有预计的成本将会不断产生。

　　也正是由于ERP的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备。往往会出现项目的拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，花了很多钱，却造就了一个“吞钱”的系统。

　　怎样规避“IT黑洞”
　　其实很简单，就是在决定投入的时候，就要明确地知道需要产生什么样的信息回报，以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的结果。

　　1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

　　其一，项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业，驱动他们实施ERP的因素是：关注业务成本的降低。

　　对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业，这些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全面、高速和标准化的管理流程。

　　其二，事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活

　　其三，关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴