中国式“结婚”
京东方拥有国内外5个研发中心，6个制造基地，营销和服务体系覆盖全球各主要地区的跨国高科技企业集团。下属几十家独立核算企业，此次实施ERP的分别是京东方现代和京东方电子材料。
关于需求
主持人：很多时候，企业最重要的是弄明白自己到底要什么，这也是一件说起来容易做起来难的事情。你们双方当初是怎么确定需求的？
甲方：京东方集团下属几十家子公司，其中大部分独立核算。在这些分公司中，大型企业的销售额能达到几十亿，中型企业的销售额在5亿左右，最小的企业一年的销售额也能达到1000多万。总部对分公司的控制主要靠派财务人员、总经理、人事主管驻扎在下面，扮演总部代表的角色。我们公司希望能够找到适合这种管理模式的信息系统，真正地提高企业效率，踏踏实实地提高整个集团的信息化管理水准。
乙方：根据我们的调研，京东方一方面要集中式管理，一方面要分布式经营。由于下面各自分公司都是独立的，因此ERP第一要解决分公司自己经营管理问题，第二是解决母公司对子公司管理的问题。
主持人：从行业划分的角度来看，京东方属于制造型企业，为什么不选择MRP II做得比较好的ERP软件，反而选择了侧重于物流和财务的SAP Business One？
甲方：坦白地说，我认为中国的很多制造企业不适合用MRP II。大多数制造企业不注重制造管理水平的提高，他们不愿意花钱提升工人的素质，企业唯一的竞争力就是尽量把工人的工资压低。由于员工工资低，因此员工个人也没钱去自我培训，很难掌握信息化的应用。同时，中国的大部分制造类企业制造过程比较简单，产品却多变，用MRP II来管理生产项目实施变数极大，风险无法控制。
关于投入
主持人：选型与企业准备的投入是息息相关的，不能否认的是，很多时候双方最后关注的焦点总会落到价格上，京东方当时在投入上是怎么权衡的？
甲方：我想问问，如果一个病人要上手术台，他会与医生砍价吗？就一个项目而言，如果企业已经投了1000万，就不会再与对方就10万讨价还价。这是一个价值对比的问题。如果甲方一定要砍到990万，那对方顾问没准就少来5天，甲方不是一样要受损失？项目的过程是一个博弈的过程，谁也骗不了谁。
乙方：有些时候，项目额太少会导致企业领导不重视，失败的可能性也可能增大，这是一个很重要的心理因素。事实上，如果把信息化的投入看成是费用，实际上不花钱最佳，如果把它看成是投资的话，那就要看你的企业要多少回报了。所以不应该单纯地看价格因素，应考虑性价比才对。
甲方：当然，也不能说为了引起领导的重视甲方自己抬高价钱，这是绝对不行的。不过，为了顺利地完成项目，甲方需要理智地算一个动态的价格。比如我这个项目，咨询公司派5个顾问在我这里做了5个半月，如果一个顾问的月薪7000元，算上呆滞成本和交通费用、劳保等等，一个人一个月要14000元，5个顾问5个半月就需要38.5万的费用。乙方要付出这么多成本，我不可能把项目投入压得太低。
主持人：事实上我觉得像你这么理智的甲方并不多见，没有人会不喜欢“便宜”。
甲方：有的时候贵与便宜是相对的。比方说，我虽然在前期投入上多投了几十万，但是优秀的实施顾问使我的项目早上线了一个月，早一个月使库存下降50%，就能降低库存占用资金1000万。你说我是买贵了还是买便宜了呢？如果重新做这个项目，我会多给他增加10万到20万。那样他就会派更有经验的顾问来，多呆一段时间，把前期的培训做得更好。要知道，实施是有风险的。
乙方：站在甲方的角度看，如果乙方说自己不要服务费，我都不敢让他做。你想，如果他自己不要服务费，这个公司一定会做死的，你会和一个快死了的公司合作吗？
甲方：企业之间的关系与生态系统是一样的，大家需要互助。
乙方：因此企业要理性地善待乙方，善待乙方就是善待自己。去看医生的时候，你不会去招标，看谁便宜谁做吧……（笑）如果乙方出的价格太低，甲方就应该果断地拒绝。
主持人：那么从乙方的角度讲，应该如何对待甲方呢？
乙方 ：一个合格的乙方是要选择甲方的，有的时候，不该你赚的钱你就别赚，也就是说，应该有选择地做客户，这和结婚一样，不是一方同意就可以的。
主持人：我觉得这和结婚不太一样，因为结婚有排他性，可是做ERP应该是客户越多越好，如果甲方已经开始考虑我，我为什么要放弃跟进？
乙方：首先，甲方对信息化的理解应该和乙方差不多。也就是说，这个客户是可以沟通的。如果由于甲方的不成熟造成项目失败，前面所有投入的时间、人力都是成本。而如果耗了很长时间没签下来，也是一种成本上的浪费。
关于信任
主持人：能谈谈你们具体的合作吗？董博士对刘总有什么不满的地方？
甲方：在具体的实施中，说服工作很重要。因为要改变人的观念本来就是一件很难的事。有些时候，我出面说服并不能达到很好的效果，这个时候就需要乙方出面。我觉得他们说服力不够。（笑）当然我知道这也不能怪他们，人的观念是最难改的。实施过程中，阻力确实很大。
乙方：事实上使用ERP的都是部门的骨干，过去部门之间靠人来协同，如今过去的上下级都变成了系统中的角色，他会觉得以前都到我这来签字，但是现在不来了，他会感到比较失落，“权力感”下降。
主持人：技术上实施最难的时候是哪个阶段？
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p; 甲方：系统刚上线，由于统计口径不一样，很多数据就对不上了。那个时候我会怀疑系统，怀疑乙方项目经理说的不对，怀疑服务能力有问题，怀疑指导思路有问题。我想当遇到问题的时候，所有甲方的脑海里都会闪现这些念头。
主持人：那刘总当时是怎么解决的？
乙方：人都会首先怀疑别人，这在我的意料之中。他们说出了一堆问题，我一点也不担心，关键是如何解决这些问题。我从来没怀疑过这个系统，因为这个系统在欧洲有2000多家用户在用，如果真有毛病，不会只在这里出现问题。ERP的实施有一个幸福曲线，出现问题是必然的。这是黎明前的黑暗。当时我就跟他们讲，查找问题，最后发现哪里都没
《中国式“结婚”》
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