从长虹的ERP看传统企业向知识型企业转变
四川长虹集团是国家国有重点大中型企业之一，是中国最大的彩电制造商。长虹是由军转民企业发展而来，其内部管理带有典型的“命令—支配型”色彩，在人们的心目中一直是传统企业的代表。如何在新的市场环境下，进行管理创新，实现“百年长虹”的目标，成为后倪润峰时代企业管理者面临的主要课题。
2000年7月，经过近一年的辛勤努力，长虹新一代管理信息系统（ERP）正式上线运行。熟悉的人都知道，ERP系统不仅仅是一种管理软件，它的实施更重要在于为企业引入一套先进的管理思想和管理方法。虽然从总体上看，现今的长虹仍是以传统管理模式为主导，但是知识管理的萌芽可称作是“小荷已露尖尖角”。
跨部门的专家小组的出现
在长虹原有的命令—支配型模式下，信息流是由上向下传递，体现为命令的层层分解。这种体系存在的两种弊端：首先从体系上层看，企业的最高领导者主要是负责企业的全局管理和战略决策，他不可能是每一个领域的行家里手。因此在缺少必要的信息辅助决策的情况下，高层下达的命令有可能并不是最优决策。其次从体系下层看，长虹原有管理信息系统是由分散在各部门的局域网相成，企业内的“信息孤岛”使得各职能部门在具体执行命令时，难以使部门间信息得到有效沟通，“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，部门的最优化不一定带来企业整体的最优化。
长虹在实施ERP系统中建立的，由跨部门专家小组构成的项目管理体系。在这种模式下，信息流是由下向上传递，表现为信息的层层汇总。ERP系统来一个高度集成的信息管理系统，例如，收货即时增加企业的库存价值，发货即时结转企业的成本，销售开发票时系统自动进行帐务处理。一个信息源在系统中可转化成各种信息，这使得在项目实施中考虑业务流程时，必须从相应的采购、生产、销售、财务等各方面进行综合权衡。集成的系统需集成的智力因素作为支持，体现团队精神的知识型管理体系便在项目实施中孕育而生。
中间管理层次的减少
长虹公司历来重视销售，把销售比作企业的龙头，并在营销管理体系的建设上投入了大量的人力、物力和财力。长虹原有模式下的营销管理体系给人的感觉是特别庞大，管理层次特别多，其缺点也是不言而喻。
就长虹的知识管理体系而言，随着规划中的公司广域网的建立，ERP系统的销售模块将会逐步向外点推广，各分公司的销售信息将会在同一信息系统中得到及时反映；设想中的新销售体系，将大大缩减管理的中间层次，呈扁平化趋势，从而极大地提高效率。
部门、员工的信息责任得以明确
在长虹原来的局域网管理体系中，由于各部门系统间接口不一致，部门间的信息传递只得通过手工拷盘来实现。这使得各个单位的信息责任不清。有些部门本位主义严重，认为我部门整理出的信息是本部门的业绩，凭啥给其他部门使用。搞不好，其他部门管理人员想获得信息，还不得不“公事私办”。在这种情况下，往往是不同部门对同一业务有多种不同的报表，使得各级领导在获取信息时，显得无所事从。
ERP系统从本质上讲是为企业管理服务的，是管理者的系统。但是有了“路”，并不等于有了信息。企业各级管理者要想能随时、随地进入系统、较为准确地了解企业的经营信息，必须要求业务人员，在平时业务操作中严格地按照流程，准确及时地录入数据。高度集成的信息系统是一把双刃剑，即可以使业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。
为建立学习型组织奠定了基础
美国学者戴维．A．文认为，学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
企业要成为学习型的组织，首先要有一个好的学习环境。在老的管理体系下，部门间信息闭塞，物资部的只管物资，财务部的只管记帐。长虹ERP实施以后，财务管理由高度集权的事后财务核算，变为面向业务流程的实时财务监督、分析；物资管理由单纯的库存管理，变为面向供应键物流管理。因此，一方面需要不断修正自身的行为，实现管理的创新。另一方面管理必须不断改变观念，改进工作方式。
《从长虹的ERP看传统企业向知识型企业转变》
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