小企业，告诉你什么是ERP

  小企业老板的想法很清楚，能带来效益的东西我肯定用，钱多钱少不是最大的问题，问题是我要知道它好在哪，用白话讲就是要看到投资回报。可要命的是连发明ERP的人都讲不清楚这个所谓的ROI，更别说那些从倒卖电脑主板一夜之间转型做ERP的基层代理商们了。从小企业那游移不定的眼神中我们读懂了他的担心：给我一个上ERP的理由。
问题一：ERP包含先进的管理思想
    诸如“ERP管理思想主要体现了供应链管理的思想，吸纳了准时生产、精良生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想”这样的描述您在某某研讨推广会上经常从那些所谓的学者专家口中听到。可您发现事实并不是这样，当应用了包含这些先进的管理思想的ERP用户在应厂商之邀作应用体会时，所提到的ERP好处无非是“库存降低了多少，库存周转率提高了多少，应收账款减少了多少，出报表提前了几天，定单处理速度比以前快了几天”而已。似乎与ERP先进的管理思想如此令人肃然起敬的词语所应达到的境界不在一个档次上。问题出在哪？是ERP不包括管理思想，是ERP包括的思想不先进，还是用户放着ERP的先进管理思想不用？
    思想能否用计算机语言描述？管理思想能否用数学模型来囊括？思想能否用非0即1的逻辑来处理？如果可以，直接把通用公司CEO管理企业的方法写成ERP计算机代码岂不就万事大吉了？
问题二：ERP包含最佳的业务实践
    最佳业务实践这个明显带有外国腔的说法好像出自于SAP公司，现已被各软件厂商广泛盗用，使用频率甚高。SAP说此话的意思估计有两层，第一，SAP的产品是各个行业的专家管理实践的集合，通俗地说就是世界上最好的公司的做法就在SAP软件里面。第二，你们企业直接套用SAP的做法就行了，原因见第一条。
    大概也因为以上原因，才有了Functional Consultant一说，什么意思？功能顾问——只懂软件功能的顾问。SAP说这话也就算了，人家30年了嘛，用户不是通用就是奔驰，名气在那里。可咱们刚写出来没几年的软件也说包含最佳业务实践好像就有点底气不足了。
    什么样的实践可以叫做最佳实践？在人家那最佳放在你这是否也是最佳？彼时的最佳这张旧船票是否还能登上此时的新客船？业务有标准套路吗？实践有标准模式吗？我不敢下定论，但总感觉大概没这么简单。
问题三：ERP的应用目标是打造企业核心竞争力
    什么是核心竞争力？核心竞争力至少应该是那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产。张维迎先生解释的核心竞争力是偷不去的，别人很难模仿；是买不来的，这些资源不能从市场上获得。如果买ERP就能带来核心竞争力，那么大家都买ERP，大家都有核心竞争力，恐怕这个竞争力也不能算是核心了吧。
    在ERP似乎人人皆知的今天，我们却不得不回到一个根本性问题上来，什么是ERP？ERP理论的权威机构有标准答案，可是它的答案太抽象；ERP供应商的答案应该是最正确的吧，可是它描述出来的总是涂上了商业脂粉的ERP；除此之外谁最了解ERP？谁最了解企业应用ERP的效果？且听实施顾问是怎样定义ERP的。
    ERP是一个工具，它可以为企业形成一个准确反映企业状况的规范的管理体系。它是一个基础，一个架构，一个计算机化的平台。
    为什么说是工具？为什么企业不用物料管理的ABC分类法？是它太先进企业管理者不懂吗？是它对企业没有实际意义吗？都不是，原因在于应用ABC分类法的管理成本太大，要人，要时间，在成千上万种物料中做整理、判断、归类，还要随物料使用情况变化进行分类调整。而ERP的应用改变了这一切，ERP根据用户设定的规则自动对物料进行ABC分类管理，大大降低为精细管理而付出的代价，从而使不可能完成的任务变为可能。有了这样一个工具，企业管理者的管理思想和管理方法才可以得以最佳的体现。
    为什么说是规范的体系？说规范，ISO、GMP都是规范，而且都比ERP来得更专业，可这些规范因不具强制性，多停留在纸面上。而ERP不同，它具有对流程固化和强制执行的特点，在流程控制方面有严格和紧密的逻辑关系相互制约，从而形成一个规范的体系。
    为什么说是基础？为什么ERP的投资回报无法精确计算，为什么大家分不出ERP成效的原因所在，为什么大家在应用了ERP以后没有感觉到立杆见影的效果，为什么企业对ERP的投资与回报感觉不成比例？原因就在于ERP的布署只是铺垫了基础，无论是降低库存也好，缩短生产周期也好，甚至是提升企业竞争力也好，都需要在这个基础之上辅以措施才能达成。如果销售增长了，质量提高了，成本降低了，利润提高了，那不是因为ERP本身带来的，而是实施ERP以后管理者的思想、手段、措施的改变而带来的结果。

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