ERP的中国之路
ERP在中国应用面临的问题
从MRP到ERP，从强调物料库存管理到以供应链为中心，这条路在中国已走了十余年。尤其在近两三年，ERP开始为国人所接受，并且把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业所始料不及的，据统计，实施成功的例子非常罕见，成功率只有10％～20％。多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。归其究竟，大致有几方面的原因。
从用户角度而言，首先，企业的信息化工作还不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，企业的信息资源未得到充分利用，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与管理企业内部有关的信息，而对于外部信息，特别是互联网提供的信息开发和利用得还不够；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR(业务流程重组)的概念和重要性，许多行业和企业还没有充分重视起来。
第二，大量的研究与实践表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，这是机械部设计研究院金达仁做出的总结，他认为企业的自身主体意识表现在几个方面，即企业能否理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇，并科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以充分提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，并使其迅速转化为现实生产力。总之，就是广大企业能否在全面、深入地研究和掌握ERP原理、应用和相关技术的基础上，通过提高思想认识，达到进一步增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用的目的。
第三，企业自身的管理存在问题。中国正处于计划经济向市场经济转型的时期，有些规章制度不完善，自身的计划混乱使企业自己也不知道自己的近期和远期目标是什么。而且企业管理中的随意性，有规矩不遵守，人制高于法制等现象都阻碍了企业向正规化和高层次企业发展。
因此作为企业本身，应立足于企业的管理创新；加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。
除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做铺天盖地、言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；许多企业高层领导认为，目前国产的ERP软件最明显的缺点是以财务或进销存为软件核心展开，对企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件。尤其有些厂商从自身利益出发，误导企业，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业领导面对ERP软件无所作为。
从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。
由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。它不但可以减轻软件厂商的工作量，使他们可以集中精力搞开发。正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它可由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次开发。
从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司高昂的收费常常使企业用户望而却步。实施ERP已经是一项不小的投资，企业为此已经承担起沉重的负担，再加上咨询公司按小时计算的收费标准，对企业来说无疑是雪上加霜。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，因此，不能从根本上解决企业的问题。
ERP实施成功要素
怎样才表明企业已经成功地实施了ERP呢？衡量ERP实施的成功有几个标准，把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源，紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。
为了达到这一标准，就必须注意几个关键因素：从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施；各级“一把手”的决心与认知是关键；必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整；正确选择软件厂商与组织好实施队伍；技术基础工作和人员培训必须同步落实；ERP项目的实施监理不容忽视。根据已有经验应避免“贪大求全、投入递增、完工无期、效益难望”的建设项目。
SAP中国咨询总监刘建指出，具体来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。
第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。
第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
第五，合理的期望和明确的项目目标。对于第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性地实现的目标，而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。
第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
总之，ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。&nb
《ERP的中国之路》
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