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张树新谈网络时代的管理


它推出的microsoft.net战略已不再基于windows和它从前的所有产品,而是基于未来Internet的一种趋势。这种趋势驱使它要从一家以产品为导向的公司变成一家以提供平台和服务为导向的公司,即由产品模式转向服务模式。它原来卖软件,软件按产品定价,将来它可能不卖软件,而是建立一个平台,让所有人都可以上去租软件。而要想实现这样的转型,它内部的组织架构、人力资源结构、管理模式和市场方法全都要变化。这将是一种质变,这种质变一旦完成,就是一次管理创新;如果没有完成,就是一次失败。张树新相信在20世纪末和整个21世纪上半叶,所有和技术沾边的企业几乎每天都会面对创新的压力。

  学习是管理创新的不二法门

  创新与学习密不可分。张树新认为学习对企业的重要性不容低估。今天,由于技术的变化、全球化的加速和信息的不断对称,任何一家企业所设计的核心竞争力可能都只有3到6个月的生命周期。企业必须快速地研究内外环境发生的变化,快速地学习技术上的新进展,快速地学习新的市场手段。这种学习是一种组织学习,而不是单体学习。“有一句话说:一群智商最高的人加在一起可能智商会全部抵消。学习型组织和团队的智商、团队整体的操作能力应该是学习结果的一种体现。”张树新做了一个形象的比喻:企业就像一个有机体,而学习就是机体自身的代谢过程;这种代谢过程如果不健康,如果不是非常良性,如果不能快速吸收外部的营养然后消化变成自身的生命能力,那么其结果就是这个企业逐渐走向衰亡。“从某种程度上来讲,组织型学习和学习型组织将是未来所有企业最关键的问题之一。”

  学习是领导的基本素质

  这种学习型的组织对领导提出了更高的要求,因为他(她)要在这样一个组织中起到领导者的作用。学习能力是企业领导必须具备的基本素质。如果一个企业领导自己不具备学习的能力,这对企业来说是非常危险的。学习能力中最重要的是对环境的洞察和敏感,这就好比一个人如果在气温已经降到21℃的时候还穿着35℃时的衣服,那他肯定要生病。未来对一个企业领导者的起码要求是:能够学习快速融合、组织团队,并且还要有许多方法把自己的学习能力转化为组织的学习能力,使组织能够快速、有效地进行学习。

  不想做大,互联网就与你无关

  大多数中国企业是传统行业里的中小企业,它们面临着互联网时代的机遇和挑战。张树新觉得,这与企业想不想做大有关。“如果你本身并不想做大,就不用去理会互联网,因为它离你的生死存亡还很远。对中小企业来说,互联网不是雪中送炭,而是锦上添花。假如你想做大,想国际化,想获得下一步的发展,互联网就是你在战略上必须思考的问题。互联网不是战术行为,而是战略行为。很多企业想借助国际化的平台,增大国际化的交往,借助信息手段提高生产、供应的效率,使人员素质得到提高。对于这些,互联网都不失为一个进入的平台。企业甚至可以利用互联网,借助资本杠杆对业务和资本结构进行重组。”

  互联网也是资本工具

  张树新经常说的一句话是:互联网并不完全是一个技术工具,它也是一个资本工具。由于国际资本市场对互联网行业倾注了巨大的热情,由于大量的人才聚集在这个行业,当企业借助互联网平台进行运作的时候,可能获得一种新的资本提升和人才提升。“你可能还从事原来的行当,但却是在不同的层面上,站到了一个新的战略高度。”

  也许有一天,雅虎会变成一家超市,但它是借助互联网这一杠杆切入超市行当的。假如它是用一种原有的竞争规则去竞争的话,它永远打不过沃尔玛。但是由于它借助了互联网的平台,以新技术的杠杆获得了资本的支持,就使得它有大量的金钱去重塑和沃尔玛其实一样的事情。张树新强调:“这是一个螺旋上升的过程,看上去还是超市,但它的某些管理机制已经是围绕互联网的规则来创建了。于是这个社会进步了。但是这并不等于说,你借助互联网杠杆和资本杠杆,就不需要物理的超市了。实际上这三者——互联网、资本和物理资源是在融合。”

  毫无疑问,对于仍然依赖物理资源分配的中国企业来说,互联网是对资源进行分配、重组的有效手段。

  网络与传统迟早会融合

  互联网企业归根结底要实现与传统资源的融合。张树新认为:“从理性上必须承认,传统资源结合互联网的技术产生的新的价值模型是互联网最好的一个出路。”最关键的一点是要找到一种双赢的商业模式,这种商业模式对传统企业和互联网企业来说都会是一种促进。实现这一点极为不易,因为两种商业模式的融合是复杂的。

  “我们听说过很多用Internet对传统资源进行组合的故事,新润讯就是这样的故事。其实这种组合是非常艰苦的行动,因为你要打破传统的很多东西,包括原有的利益平衡,原有的资源分配,原有的运转速度,原有的组织行为模式。如果你要把其中的一些价值通过Internet去重组,你要做的就不是一个表面化的重组,不是水泥加鼠标,这种物理上的相加并不产生任何价值。我经常说我是学化学的,重组最后产生的是化学变化。但这种化学变化一定是要改变原有的组织行为模式和原有的产权制度。举例来说,当新润讯从母公司拆分出来,有新的投资者进来,再请一些新的经营管理人去运行它的时候,虽然它的业务产生于它的母体,但不限于它的母体,于是就产生了很多很复杂的问题。例如,新的企业在第一天成立的时候,它的产权制度就是清楚的。

  产权是融合最大的挑战

  产权制度不清楚,就不会有新的投资者进来,也不会有非常能干的职业经理人去运营它。但它原有的机体由于历史的原因只有以从前的方法才有可能拿到大量的资源,它的整个产权制度改革在进行之中。这样矛盾就产生了,比如原润讯的人看到新润讯的人就会说:你们又有股权又有期权,你们其实用的都是我们原来的资源,那凭什么我们就没份儿?我想这是最直接的问题。于是大家在实际的操作和配合当中是不是真的配合,都变成问题。所有的传统企业拆分,我相信都是如此。这是个很大的挑战。”

  工业化管理与信息化管理的冲突

  除了产权制度引起的冲突以外,利用了互联网手段的企业,它的组织架构和管理往往是扁平化的,而原有的企业往往有很多层次。传统的

工业化管理和信息技术管理完全不一样,于是一定会有管理模式的冲突。从母机体拆分出去的子机体同母体之间还会有千丝万缕的联系,但它们彼此是不同的,就像我们跟父母谈话会有代沟。在两者之间求得平衡就是成功。

  再有,从资本价值来讲。所有的资本市场看中的是新的东西,新东西本来可能是从旧东西的十分之一拆出来的,然后通过一种新的组合,这十分之一的价格可能就要大于原有的十分之十。于是新旧机体之间又怎么平衡?

  最后,同样是很关键的,互联网企业,或者说运用了新技术的企业,由于它采用了新的技术手段、新的组织和管理模式,它的转速和传统企业是不一样的。张树新提到了互联通公司:“我们可能一天并行处理非常多的事情,我今年一年做的事情放在一个传统企业可能需要十年。一个Internet企业和一个传统企业的转速咬合是完全不同的,因此会不断地产生摩擦。”

  在这样一个情景下,拆分和融合是极为痛苦的。这是所有投资人、企业家必须经受的一个挑战,即怎么能够基于传统,又不限于传统,怎么能够去融合资源,又不是简单地做成资源的拼盘,而是把原有的资源通过新的技术变成新的生命体,并且在冲突的过程中与传统保持平衡。

  常常观察到这样的现象:传统行业的人看IT行业的人,会觉得他们是飞在云端里,没有落在实处;IT行业瘀t人看传统行业的人,会觉得他们像蜗牛爬树一样奇慢无比。行外的人看IT人觉得他们以“精英”自居,不了解中国国情;IT人自己则认为外界对他们存在误解。可见,互联网企业和传统经济

《张树新谈网络时代的管理(第2页)》
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