张树新谈网络时代的管理

要实现融合，观念的融合是一大挑战。这不是单纯转变观念的问题，而是一个互相融合、冲突和妥协的过程。
　　
　　张树新在新润讯的实践印证了她的观点。1999年9月她从美国回来，当时润讯上市公司的董事局主席找到她，决定把润讯的Internet业务拆出来，组成一个新的公司。主席从战略上是想得很清楚的，他认为新润讯将是润讯的未来，新润讯的成长将会带动老润讯。张树新的第一个角色是战略顾问。她花了近2个月的时间做全面重组的报告。这个报告首页上的第一句话是：此次重组基于但不限于润讯的资源。第二句话是：润讯的高级管理层清楚地知道此次重组将带来的正面和负面影响。报告还有很多逻辑前提。她和润讯管理层的所有人员开会，对他们说：“你们要认可这些前提，我们才能往下讲。”大家认可了。但她讲着讲着依然出了问题，在枝杈上出现了无数问题。于是她说：“回来看看你们当初认可了什么。”这个过程大概每天都要发生。“但是当你融合完了，当你拆出来了，你就成功了。”

　　对于融合而言，思科的例子也许同样有益。思科是一个靠兼并起家而又获得成功的公司，它的兼并是围绕自己的产业链来进行的，根据公司战略发展的需要来决定收购生产哪一种产品的公司。它并不立足于自己搞研发，而是看市场上有适合自己战略方向的产品就把它买下来，它是通过资本运营来进行兼并扩张的。这种公司面临的最大管理挑战是怎么能够融合。

　　大家都知道融合最失败的例子是康柏兼并DEC，因为康柏没有办法消化DEC。从资本关系上，两家企业可以很迅速地融合，把报表做到一起也不是多么困难的事。但是，要完成从业务模型、内部组织程序、内部管理、企业文化等所有方面变成一体的过程需要一个很长的时间。像思科这样的公司之所以能够成功，是因为它具有能管理好它所兼并公司的能力。

　　在融合中带动旧资源

　　张树新相信：所谓新经济人、新技术手段、新资本杠杆的最大意义在于：在与传统资源的融合中带动整个经济的发展。这种实践本身是有价值的，虽然未必都成功。我们现在需要大量这样的实践。“从宏观上来讲，我们在十年、二十年以后，就会发现新经济带动了传统产业的改造，带动了国力的上升。”

《张树新谈网络时代的管理(第3页)》