升华管理 举重若轻——联想通过实施ERP系统疏通企业经络
企业的流程相结合还不完全理解。“实际上到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求，在真正理解了方法论的含意后，我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正，通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程螺旋上升、反复交错的。德勤的方法论本身只是一个思想，对于这些思想的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，但只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能够完成对动作要领的回想和完善。”
----虽然R/3系统设计了一系列的Switch，但对于一个中国的大企业来说，不可能所有的功能都能通过Switch来实现和满足，对于R/3系统中极富特色的部分，公司都不计代价地吸收到了其ERP系统中。如信用管理，过去联想对信用管理的认识仅限于是支持某一产品销售的促销手段，由于国内企业资金普遍较为紧张，因此常常将信用额度作为支持销售的手段，长期以来信用额度一直是由各个产品销售部门自行掌握，但从国际标准的角度看，信用额度代表着一个企业的资金状况，在这一方面联想吸取了系统的宝贵经验，将信用额度集中到了事业部一级进行管理。
----对于R/3系统的不足，在联想ERP系统也得到了补允。例如联想集团经过多年的实践和摸索，在自行开发的财务系统中积累了宝贵的经验，在 1995年以后，根据当时的财务状况，联想公司发现，所购买的元器件随着库存时间的增加，其价值也发生了变化，因此不能按原值充损，但在库存账目上所反映的却仍然是购进时的价值，没有体现出亏损，导致大家都不关心对库存产品的处理，使库存越积越多，给企业造成很大的经营风险。另外，由于国内的特殊原因，许多企业的应收账款长期不能回收而成为坏账。针对这种情况，账务系统制定了一项“计提两面金”制度，即“计提削价准备金”和“计提坏账准备金”。“计提削价准备金”的具体操作方法是，当产品进入库存后三个月就开始折算损耗，在损益上减去10％，一年以后，该产品无论是否已经卖出，在账面上已经没有价值了。而“计提坏账准备金”也是以同样的方法将可能成为坏账的资金先行计提，一旦回收还可以反冲。这些优越的特性都在ERP系统中得到了保留，并与R/3系统开发了相应的接口。正因为联想是一个IT企业，拥有一大批对应用系统极为了解的科技人员，他们对IT技术本身的把握能力非常强，因此，在这些系统的二次开发过程中，联想的科技人员发挥了极大的作用。
ERP带来了什么?
---- 在谈到ERP系统对企业业务流程所起的作用时，王晓岩总监说：“流程设计是配置的基础，但反过来配置又会对流程有一定限制，因为流程设计不能是无边界的想像，它必须结合系统去做。另外，在设计流程过程中，必须对许多细节非常清楚，如果不结合系统就很难深入到细节，在第三阶段，项目组清理、规范和优化了 77个业务流程，在全公司范围内，特别是业务部门进一步巩固了流程和流程优化的意识，初步掌握了流程优化的方法，为公司通过规范化的管理提高竞争力打下了基础。通过ERP 的实施，初步实现了流程的电子化，利用IT手段实现了信息的一次处理与共享机制，把串行工作流程改造为并行工作流程，同时转变为以客户为导向设计流程，为今后以电子商务为核心的互联网业务提供了前提。ERP的实施减少了工作中的冗余环节，促进了公司的管理扁平化，为新的矩阵管理的引入和变革提供了技术条件。”
----联想ERP系统从技术上讲是一套先进的信息系统，这套系统拥有较强的开放性和稳定性。联想实施的这套系统在国际上拥有较为广泛的客户和市场影响力，围绕系统、开发了许多标准的应用接口，这些软件对于联想在新经济时代的发展具有重要的意义。ERP的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。
----从IT的TCO成本来看，联想原来的老MIS系统虽然一开始资金投入较少，但为满足公司发展、业务膨胀的需求，必须不断地“打补丁”，随着系统脱机次数的增多，当老系统无法从技术上支撑公司业务发展的时候，将会给企业造成极大的损失。ERP项目的实施，虽然初期投入了大量资金，但其稳定性好、技术成熟、集成度高，供应商售前、售中和售后的服务质量有一定的保障，减少业务损失，节约IT的TCO 成本，这些是老系统所无法比拟的，今后随着公司的发展，必将转化成公司的竞争优势。
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----虽然R/3系统设计了一系列的Switch，但对于一个中国的大企业来说，不可能所有的功能都能通过Switch来实现和满足，对于R/3系统中极富特色的部分，公司都不计代价地吸收到了其ERP系统中。如信用管理，过去联想对信用管理的认识仅限于是支持某一产品销售的促销手段，由于国内企业资金普遍较为紧张，因此常常将信用额度作为支持销售的手段，长期以来信用额度一直是由各个产品销售部门自行掌握，但从国际标准的角度看，信用额度代表着一个企业的资金状况，在这一方面联想吸取了系统的宝贵经验，将信用额度集中到了事业部一级进行管理。
----对于R/3系统的不足，在联想ERP系统也得到了补允。例如联想集团经过多年的实践和摸索，在自行开发的财务系统中积累了宝贵的经验，在 1995年以后，根据当时的财务状况，联想公司发现，所购买的元器件随着库存时间的增加，其价值也发生了变化，因此不能按原值充损，但在库存账目上所反映的却仍然是购进时的价值，没有体现出亏损，导致大家都不关心对库存产品的处理，使库存越积越多，给企业造成很大的经营风险。另外，由于国内的特殊原因，许多企业的应收账款长期不能回收而成为坏账。针对这种情况，账务系统制定了一项“计提两面金”制度，即“计提削价准备金”和“计提坏账准备金”。“计提削价准备金”的具体操作方法是，当产品进入库存后三个月就开始折算损耗，在损益上减去10％，一年以后，该产品无论是否已经卖出，在账面上已经没有价值了。而“计提坏账准备金”也是以同样的方法将可能成为坏账的资金先行计提，一旦回收还可以反冲。这些优越的特性都在ERP系统中得到了保留，并与R/3系统开发了相应的接口。正因为联想是一个IT企业，拥有一大批对应用系统极为了解的科技人员，他们对IT技术本身的把握能力非常强，因此，在这些系统的二次开发过程中，联想的科技人员发挥了极大的作用。
ERP带来了什么?
---- 在谈到ERP系统对企业业务流程所起的作用时，王晓岩总监说：“流程设计是配置的基础，但反过来配置又会对流程有一定限制，因为流程设计不能是无边界的想像，它必须结合系统去做。另外，在设计流程过程中，必须对许多细节非常清楚，如果不结合系统就很难深入到细节，在第三阶段，项目组清理、规范和优化了 77个业务流程，在全公司范围内，特别是业务部门进一步巩固了流程和流程优化的意识，初步掌握了流程优化的方法，为公司通过规范化的管理提高竞争力打下了基础。通过ERP 的实施，初步实现了流程的电子化，利用IT手段实现了信息的一次处理与共享机制，把串行工作流程改造为并行工作流程，同时转变为以客户为导向设计流程，为今后以电子商务为核心的互联网业务提供了前提。ERP的实施减少了工作中的冗余环节，促进了公司的管理扁平化，为新的矩阵管理的引入和变革提供了技术条件。”
----联想ERP系统从技术上讲是一套先进的信息系统，这套系统拥有较强的开放性和稳定性。联想实施的这套系统在国际上拥有较为广泛的客户和市场影响力，围绕系统、开发了许多标准的应用接口，这些软件对于联想在新经济时代的发展具有重要的意义。ERP的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。
----从IT的TCO成本来看，联想原来的老MIS系统虽然一开始资金投入较少，但为满足公司发展、业务膨胀的需求，必须不断地“打补丁”，随着系统脱机次数的增多，当老系统无法从技术上支撑公司业务发展的时候，将会给企业造成极大的损失。ERP项目的实施，虽然初期投入了大量资金，但其稳定性好、技术成熟、集成度高，供应商售前、售中和售后的服务质量有一定的保障，减少业务损失，节约IT的TCO 成本，这些是老系统所无法比拟的，今后随着公司的发展，必将转化成公司的竞争优势。
《升华管理 举重若轻——联想通过实施ERP系统疏通企业经络(第2页)》
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