升华管理 举重若轻——联想通过实施ERP系统疏通企业经络

---- 几乎所有的企业都在抓管理，几乎所有的企业都谈论过ERP，ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手。正当许多企业为ERP而困扰之时，联想人却以“把百分之五的希望，变成百分之百的现实”这样的气魄，在企业发展的关键时刻，成功地运用 ERP这一工具梳理规范了联想的主要业务流程，重新建造企业发展必需的信息平台，为其后来的战略转型奠定了基础。

　

管理需求无法拼接
----IT圈里的人都知道，多年来联想在拓展市场方面下了极大的功夫，也取得了非凡的成就，随着市场的发展，联想由小到大逐步成长了起来，目前联想的销售规模已达到了203亿元。然而对于壮大后的企业应如何管理，又成为新的课题摆在了联想决策者们的面前。联想电脑公司副总裁、ERP项目总监王晓岩曾经针对企业应如何从重视开拓市场向管理和市场并重转变的问题做了精辟的阐述，她说：“在中国的微机市场成长初期，我们更多地关注于市场方面的工作，开拓市场就像抢玉米棒子，抢得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成了‘熊瞎子’了。从这个比喻可以看出，开拓市场是前提条件，没有资金积累就谈不上公司管理，但市场开拓到一定程度，管理就会变得更为重要。”

----联想公司目前的业务分为三大类：从研发、制造到生产、销售全部自主的品牌电脑；代理国外品牌产品的分销业务；以服务为主，同时包括硬件配置的系统集成业务。从1992年开始联想就开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心的、根据企业的运营需求而定制的管理系统。在以后的几年运转过程中，由于企业需求的发展，曾经对系统进行过不断的调整。1996年，联想电脑公司与利玛公司合作实施了MRP Ⅱ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”。以往联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，而通常的做法有两种：一种是买一条新的，另一种就是在旧裤子上接一段。但公司规模的扩大，相应会带来组织架构和业务流程的变革和调整，而对于这种从根本上的调整，用“接裤腿”的方法显然不能适应发展的需要，甚至会成为业务发展的桎梏。

----到1997年为止，联想公司的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，运营情况能够做到实时了解是一个最基本的需求，因此对于MIS系统的要求越来越高。为此，联想公司决定建立一套具有先进的管理理念和业务流程的全方位的管理信息系统。在最初的系统选型过程中，考虑到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量的人力进行大规模的开发，因而确定购买成熟的产品，但目前国内的软件产品普遍规模太小，功能的完善性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。另外，由于历史的原因，联想公司客观上存在着组织架构分割和地域之间联系松散等问题，导致公司信息系统建设非常零散，各业务模块之间没有一个统一的建设标准，因此希望建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台，经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。

　

多方咨询共同探讨
----联想ERP主要围绕制造、代理和系统集成这三大部分业务进行实施，在系统实施前，德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的FastTrack实施方法论和流程改造与设计模板。作为产品提供方， SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体上的分析，SAP咨询部总监刘建先生介绍说：“SAP软件集国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着很多优秀的管理流程。最初联想希望在许多方面调整流程，因为联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如果全部采用SAP的流程，可能对联想内部的管理模式改变很大，随着评估的深入，我们感到应该通过系统来整合联想每个部门的业务，SAP为联想提供了一整套的业务流程模板，将联想业务按信息流进行整合。但通过与联想的交流，我们发现联想有很多好的管理经验，而且这些好的做法很适合中国本地特点，比如在销售方面联想公司在给代理的政策方面有非常独到的做法，如果将这些做法用SAP系统来管理就不太适合，因为中国销售渠道的特点是比较动态化的，它不像国外的公司，销售和渠道两端都很标准化，最终我们决定对这一部分进行二次开发，对于一些渠道的优惠政策都做了保留，而SAP系统在这一部分仅用来配置现有的业务模式。”

----从SAP的角度看，联想原来的财务部是一个非常大的职能部门，并且有一套非常完善的财务系统，用于单据处理及财务分析等，但这个职能部门与其他业务部门是脱节的，业务部门向财务部门报单据有一个滞后时间，另外很难保证准确性，所以，集团想从财务的角度来监控、指导就存在一定问题，由于成本控制不够细，所有的业务信息都处于滞后和散乱的状态，因此在成本方面从整个集团考虑就受影响，这也是联想迫切需要实施ERP的原因之一。财务部分利用了SAP的强项，成本管理方面依据了SAP 的模式，对于联想财务的控制帮助非常大，SAP的成本管理包括几部分：成本中心将所有的费用管理起来；利润中心管理模式，把中国企业中的每一个事业部当做一个利润中心来看；生产成本管理，是很多企业非常需要的，根据原材料状况、生产费用状况推算出销售成本，为定价起决定作用，这几块合起来构成一个整体的成本管理解决方案，它不仅仅控制成本费用，而是将整体业务通过成本管理这几个关键的模块管理起来。

　

梳理流程实施ERP
----联想ERP系统主要分五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。在R/3中分别称为：FI （Finance）是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是 ERP系统中的重要模块，主要包括利润中心及成本中心会计等；SD（Sales＆Distribution）； MM（Material Management）和PP（Production Plan）。

----王晓岩总监说：“按照常规工作模式，开发管理软件都是由用户提需求，厂商或集成商组织开发，但对于ERP系统来说，这样做周期太长， R/3系统具有许多模块，这些模块是通过几千个参数（Switch）配置的方式实现不同的功能，来满足和适应不同企业的需求，在实施之前，德勤公司为联想的ERP系统进行了项目咨询，按照德勤的方法论，该项目需通过五个阶段来实现，第一阶段是范围评估，第二阶段是目标确认，第三阶段是流程设置，第四阶段是系统配置和测试，第五阶段则是交付使用。实施过程中，我们认识到，第三阶段流程设置是该项目实施的关键阶段。”对于流程设计，联想主要关注于三个层次的工作：第一层是清理、规范了现有流程，找出

缺少的流程，把不规范的流程规范化。第二层是对流程的系统化、集成化，如利用R/3中的物料管理模块，将所有事业部原来不统一的做法标准化，像采购系统，原来公司的做法是在临近采购时拿出单据直接报账，这是一种零散的做法，而R/3系统使每一部门在采购前必须经过系统审查后，订单才可以到部门。同样的方法也在财务、销售、生产和制造领域发挥了作用，使公司内部真正形成了几个相互协同作业的支持子系统。第三层是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。

----最初的进度要求是，所有流程设计都必须在第三阶段完成，包括系统培训在内，但这种进度设计是基于实施人员对R/3系统非常很了解的前提之下，但实施如此大的系统对于联想还是第一次，对于德勤公司的方法论和SAP公司的R/3 系统如何与本

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