我国现代物流存在的三个问题

 九十年代末，电子商务的泡沫第一次引发了人们对物流的关注。大家发现 ：传统仓库比比皆是，但没有装卸平台，没有雨棚，没有合理通道，没有托盘和叉车，毫无规划；各种物流单据通过手工录入和电话传真的方式进行传递，重复作业和错误理解不仅阻碍了信息流的顺畅，同时也大大增加了物流成本；各种运输车辆大量闲置，所有的运输公司都在进行惨烈的价格战，但大批制造分销企业的物流部门却为找不到一个合适的物流服务供应商而头痛。

　　缺少现代化的物流基础设施，缺少使能的信息技术，缺少专业化的物流管理及人才，中国的现代化物流几乎处于一个空白的阶段。中国的物流费用高达整个国民生产总值的25 %，而美国和澳大利亚花了大约30年的时间将总体费用从25% 降到10%，中国需要多少年的时间才能实现这一目标？目前中国物流业发展的困难在哪里？改善这种现状的驱动力是什么？

　　我们认为物流行业目前存在的最大问题是：

　　企业物流外包受到限制

　　物流是"第三利润源泉"的炒作和研讨会专家们的舆论有时误导了企业业主，很多企业以为物流隐含了很多可改善的空间，这本身没有错，但是企业业主们认为要压缩单一的运输或仓储成本时，如：有的企业提出明年运输成本硬性降低20%，仓储降低10%，这种物流策略显然给第三方物流公司和企业物流部门都带来了非常大的压力。成本降低的同时，往往是服务质量的下降，如 ：运输中在途跟踪的减少，拼车的增加，回程车的大量应用，从而引发了货物整车丢失，或是货物因拼车而被其他产品污染等各类事故的发生，最终结果是导致了成本的变相增加，而不是减少。

　　在决定物流业务是否外包之前，确认企业的核心竞争力是什么极为关键，是产品的研发能力？还是销售渠道的建设？亦或是售后服务？在确定物流不是企业的核心竞争力后，才能决定是否外包物流业务。但是在外包策略确定之后，哪些业务外包给专业第三方物流公司，哪些是要保留给自己的物流部门，这些都要考虑清楚，而归根结底要看物流策略是否符合企业的发展战略。 　　与此同时，企业在外包物流业务之前，很重要的一点是一定要先明确本企业的物流总成本，只有进行了详细的物流总成本审计后，在外包物流业务时才能够知道究竟物流业务外包是否给自己带来利益，能够体现在财务报表上的收益究竟有多少？

　　一般的企业对自己的物流成本都不是很清晰，通常会认为仓储费用和运输费用就是物流的成本，而忽略计算人力资源成本、通讯成本、库存风险成本、库存服务成本、库存跌价损失、库存的资金占用成本、缺货损失等等，而以上这些费用支出，尤其是存货持有成本对于企业的财务绩效起着举足轻重的作用。企业的物流管理目标应是将物流总成本最小化，而绝不是只对部分物流成本项进行优化。

　　所以企业在管理物流时，首先要配合企业的发展战略来制定企业的物流发展战略。外包的目的究竟是降低成本还是改善运作质量，或是提升客户服务水平，然后是分析企业自身的物流成本并与物流外包成本进行比较，这是物流外包的前提条件。同时利用物流作为杠杆来改善企业财务业绩才是企业决策者的真正法宝。

　　物流园区建设前缺少必要的商业计划

　　在近几年来的物流热潮中，物流中心的建设可谓如火如荼，不仅许多经济发达城市规划建设了大型物流基地，许多中小城市也相继投资或计划投资兴建物流园区。在这些由政府或民间投资的物流项目中，真正做到科学规划的却不在多数。

　　物流园区属于工业地产投资范畴，在西方发达国家它的投资收益率大概在6-8%左右，是基础设施型长线投资项目。投资方所获得的收益通常来自租金回报和土地增值回报。物流园区在做规划时要考虑区域经济水平、目标客户行业、零售业的区域配送以及整个园区的功能定位。不同的物流园区，投资策略不同，有的是一次性投资建设，也有的是滚动投资。

　　投资建设一个物流园区并获取良性收益的前提是通过市场分析确定市场定位的物流枢纽商业计划。拟定商业计划的过程通常要经过宏观分析、区域分析、产业分析、市场定位、发现目标客户和功能性设计几个阶段。

　　建立现代化物流园区，必须以市场环境为基础，以战略发展目标为指导，从物流园区的选址、类型、规模的确定，到物流园区功能、设施的设计，到物流园区的经营管理模式的选择，都必须与市场环境和战略发展目标紧密相连。同时物流园区所在区域内的交通、通讯、物流资源等基础设施能否支持物流园区的正常运行是分析园区发展潜力与可拓展性的前提条件。
　　在商业计划的过程中，有很多人忽视了对不同产业类型发展潜力及趋势的分析，这就为日后的招商工作和业务拓展带来阻碍。不同的产业对于物流园区的类型、设计和运作要求都不同，错误的产业定位将无法吸引到目标客户。而物流园区的功能分区和所需设备等功能性设计是要根据目标客户吞吐量、库存量、订单特性、单位库存特征等详细数据，加以分析、归纳，结合未来物流量增长预测来完成的。

　　物流信息系统供应商 不了解客户的应用需求

　　物流业是一个对信息技术依赖性相对较强的行业，这已经不是个秘密，因而在物流公司如雨后春笋般成立起来的同时，物流信息服务商也随之大量涌现。一大批IT公司或自行开发或代理国外成熟产品，为国内的客户企业提供多种多样的仓库管理和运输管理系统、订单管理系统、卫星定位系统、还有条码管理系统等等。但这些系统只能解决物流交易层面上的信息处理问题，即使是炙手可热的ERP系统，其价值也只体现在可以生成主生产计划和围绕主生产计划的采购需求，并通过以订单对其财务集中管理。

　　快步易捷曾经花了三个月的时间，对国内已经成功实施了包括SAP、Oracle和Baan等知名ERP系统的制造和分销企业做了关于物流信息系统的调研，我们发现：如下一些问题还没有得到系统的支持，同时，由于ERP的设计理念的限制，也难以在ERP本身的范畴内得到良好的解决（初步结果见后表一）。

　　通过调研，我们还发现几乎所有应用ERP的企业都尚未建立基本的供应链计划调度系统。无论是消费类电子还是日用消费品，严格地按订单生产是不可能的。即便是Dell的直销模式也需要8天的库存。因为消费者，乃至零售店都不可能容忍等待一个包括完整生产和物流过程的交货周期。因而，以预测为基础，考虑各种约束条件的计划和调度必不可少 ：包括库存计划、进货计划、运输计划等等。然而，目前这些计划在国内企业中基本上是处于一个原始的、完全人工的状态，反映在ERP中的仅仅是计划调度的结果。

　　大多数物流信息服务商单一地站在IT的角度来考虑物流问题，他们看到的只能是一些表面现象，而如果要真正解决诸如 ：设立几级仓库？多少个？放在哪些城市？采用交叉理货还是囤货？采取每日补货还是整车补货？选择公路运输还是铁路？制定什么样的策略来控制库存？等等。长期困挠企业的难题却一定需要深入到物流的实际运作中去。仅仅通过一些运作系统提高交易效率，它起到的只是降低物流运作成本的作用。真正的物流解决方案绝不是用IT去支撑物流，而是要利用I

T系统去创造新的物流模式。

　　推动中国物流现代化，建立高效供应链体系不仅仅是一个简单的口号，而需要从供应链变革的思路到形成清晰的供应链战略，从战略到系统而可行的实施方案，从方案到组织结构、IT系统及运作模式等等各方面的具体落实，到一步步创造体现在企业财务报表中量化的真实收益和竞争优势。

　　我们不难预见：伴随着品牌集中、资本重组、零售崛起、加入WTO，中国的各个行业正在经历改革开放后最令人兴奋的巨大变革。新的业态模式和产业领袖将在未来5～10年的变革中诞生。

　　与过去不同的是，供应链创新第一次成为产业变革中最动听的主旋律。

《我国现代物流存在的三个问题》