现代企业的竞争策略—供应链管理
在经济全球化，市场竞争激烈，产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的形势下，企业降低经营成本，提高效率成为企业提高竞争力的一种有效手段。但是，在原料价格难以下降、技术革新有一的周期和难度以及企业员工工资必须只升不降的情况下，企业必须寻找其他突破口。而建立企业供应链管理，提高企业物流供应链的效率，将是企业降低产品成本，提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。本文将就这个问题进行探讨。
一、 供应链管理——企业提高竞争力的产物
供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小。并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的一套方法。它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想方法。也是企业的一种新的竞争策略。事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在20世纪60年代制造商就追求以最低的成本，把产品送到顾客手中，这时，他们注重产品到消费者这个物流环节。然而，随着竞争的加剧，制造商为了扩大市场份额，对市场进行细分化管理，使产品形成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、色彩等方面实行多样化，这样一来，大大地增加库存单位（SKV），导致了库存成本、订单处理成本、运输成本的增加。这时，
企业越来越认识到把物流管理与产品配送综合起来管理，可大大地提高企业的效益，企业开始推行零库存、全面质量管理，系统地分析物流降低成本和改进服务的可能性，这就行成了20世纪70-80年代的综合物流管理时代。随着计算机技术的发展与应用及标识代码与条码在企业的应用，企业开始将着眼点放到物流活动的整个过程，包括原材料的供应商和制成品的分销商，形成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略联盟，从而形成供应链管理竞争优势。
二、物流——企业利润第三源泉
从世界近代发展史，我们可以发现，为企业提供巨大利润有两大领域，第一是资源，起初是廉价原料、燃料的掠夺或获得，其后是依靠技术进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源获得高额利润。第二是人力，最初是使用廉价劳动，其后则要依靠技术进步，提高劳动生产力，降低人力消耗、采用机械化和自动化来降低劳动耗用从而降低成本增加利润。任何资源的节约、开发利用和劳动生产率的提高，都要受到社会科学技术水平的极大的制约，更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。物流因其贯穿了生产和流通的全过程，所以合理、高效的物流能够对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。物流——第三利润的源泉，已被越来越多的人认识到这一点。从宏观上分析，物流作业是一个相当复杂的工程，涉及到运输、存储、装卸、时间等各个方面。在发达国家，产品物流费用仅占国民生产总值的10%左右，而我国仅产品运输费用占国民生产总值的30%，一些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的重要措施。如20世纪70年代，美国的物流费用占GDP的13。7%，1989年为11。1%，1996年降低到10。5%。物流在商品活动中是成本最高的活动之一，在制造业中物流成本费用仅次于原料成本，在批零业中物流成本费用仅次于货物成本。因此，我国企业降低物流成本存在巨大的潜力。
从微观上分析，我国企业建立物流供应链管理降低产品成本的潜力可表现在以下几个方面：1、在库存管理中，对库存物资实行上下限控制，当物料达到上限时，自动报警，使物料无法进库，当物料达到下限时，及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工和省时快捷。如我国一汽大众，通过实施R/3库存管理后，仅国产件库存资金就由12000万元下降到4000万元左右。2、在物资流动中，物流运动加速，资金周转加快；物资的流转中损耗降低，产品直接成本降低，企业的效益提高。如我国海尔公司在连续16年保持80%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以订单为起点，实现采购、配送、分拨物资同步控制。在每月6000多订单，7000千多个品种规格，采购物资达15万种的情况下，实现了，订单到采购三天；订单到产品下线7天；产品下线到中心城市8小时、到辐
射区24小时、到全国各地4天；订单到客户10天的高效率。在我国企业资金周转速度只有1。2次/年的情况下，海尔实现了15次/年。从这里我们可以发现企业物流中蕴藏着巨大的利润源泉。
三、建立高效供应链——二十一世纪企业获得竞争优势的有效策略
为实现顾客服务、低价格、快速配送和高度顾客化要求，而形成的供应链伙伴同盟，使产品在市场营销上具有竞争优势。而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以建立门到门的网络
系统，形成产品、营销和物流信息的共享，使企业获得信息优势，并减少企业在产品开发、生产和销售环节中的风险。而这些都是单个企业所不可能获得的。世界最大的零售商沃尔—玛特公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔—玛特公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔—玛特公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔—玛特公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统
（EFT）向供货方支付货款，使沃尔—玛特公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔—玛特公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。
四、实施供应链管理成功与否关键的几个问题
1、标准化问题。企业在实施供应链管理，首先遇到的就是标准化问题，在许多书中都讲到要建立
准。
2、经营观 《现代企业的竞争策略—供应链管理》
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一、 供应链管理——企业提高竞争力的产物
供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小。并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的一套方法。它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想方法。也是企业的一种新的竞争策略。事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在20世纪60年代制造商就追求以最低的成本，把产品送到顾客手中，这时，他们注重产品到消费者这个物流环节。然而，随着竞争的加剧，制造商为了扩大市场份额，对市场进行细分化管理，使产品形成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、色彩等方面实行多样化，这样一来，大大地增加库存单位（SKV），导致了库存成本、订单处理成本、运输成本的增加。这时，
企业越来越认识到把物流管理与产品配送综合起来管理，可大大地提高企业的效益，企业开始推行零库存、全面质量管理，系统地分析物流降低成本和改进服务的可能性，这就行成了20世纪70-80年代的综合物流管理时代。随着计算机技术的发展与应用及标识代码与条码在企业的应用，企业开始将着眼点放到物流活动的整个过程，包括原材料的供应商和制成品的分销商，形成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略联盟，从而形成供应链管理竞争优势。
二、物流——企业利润第三源泉
从世界近代发展史，我们可以发现，为企业提供巨大利润有两大领域，第一是资源，起初是廉价原料、燃料的掠夺或获得，其后是依靠技术进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源获得高额利润。第二是人力，最初是使用廉价劳动，其后则要依靠技术进步，提高劳动生产力，降低人力消耗、采用机械化和自动化来降低劳动耗用从而降低成本增加利润。任何资源的节约、开发利用和劳动生产率的提高，都要受到社会科学技术水平的极大的制约，更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。物流因其贯穿了生产和流通的全过程，所以合理、高效的物流能够对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。物流——第三利润的源泉，已被越来越多的人认识到这一点。从宏观上分析，物流作业是一个相当复杂的工程，涉及到运输、存储、装卸、时间等各个方面。在发达国家，产品物流费用仅占国民生产总值的10%左右，而我国仅产品运输费用占国民生产总值的30%，一些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的重要措施。如20世纪70年代，美国的物流费用占GDP的13。7%，1989年为11。1%，1996年降低到10。5%。物流在商品活动中是成本最高的活动之一，在制造业中物流成本费用仅次于原料成本，在批零业中物流成本费用仅次于货物成本。因此，我国企业降低物流成本存在巨大的潜力。
从微观上分析，我国企业建立物流供应链管理降低产品成本的潜力可表现在以下几个方面：1、在库存管理中，对库存物资实行上下限控制，当物料达到上限时，自动报警，使物料无法进库，当物料达到下限时，及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工和省时快捷。如我国一汽大众，通过实施R/3库存管理后，仅国产件库存资金就由12000万元下降到4000万元左右。2、在物资流动中，物流运动加速，资金周转加快；物资的流转中损耗降低，产品直接成本降低，企业的效益提高。如我国海尔公司在连续16年保持80%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以订单为起点，实现采购、配送、分拨物资同步控制。在每月6000多订单，7000千多个品种规格，采购物资达15万种的情况下，实现了，订单到采购三天；订单到产品下线7天；产品下线到中心城市8小时、到辐
射区24小时、到全国各地4天；订单到客户10天的高效率。在我国企业资金周转速度只有1。2次/年的情况下，海尔实现了15次/年。从这里我们可以发现企业物流中蕴藏着巨大的利润源泉。
三、建立高效供应链——二十一世纪企业获得竞争优势的有效策略
为实现顾客服务、低价格、快速配送和高度顾客化要求，而形成的供应链伙伴同盟，使产品在市场营销上具有竞争优势。而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以建立门到门的网络
系统，形成产品、营销和物流信息的共享，使企业获得信息优势，并减少企业在产品开发、生产和销售环节中的风险。而这些都是单个企业所不可能获得的。世界最大的零售商沃尔—玛特公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔—玛特公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔—玛特公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔—玛特公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统
（EFT）向供货方支付货款，使沃尔—玛特公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔—玛特公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。
四、实施供应链管理成功与否关键的几个问题
1、标准化问题。企业在实施供应链管理，首先遇到的就是标准化问题，在许多书中都讲到要建立
统一的国家物流标识体系。如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》、使全国运输设备标准化，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘尺寸、卡车的大小、货仓的货架配套等及其与国际接轨等问题都是非常重要的。但这些都是国家宏观管理中应解决问题。随着我国宏观管理跟进，这些问题必将解决。而企业内部基础管理工作及其标准化，则是要每个企业自己做艰苦细致的工作的。如原材料、配品配件采购周期及其库存上、下限定额制定；生产管理中每个工位中原材料、半成品数量的上下限定额制定；采购、生产、库存、补货、运输等计划的生成以及与这些计划相关联的流程控制、管理执行都是非常特殊的、每个企业是不同的、不可能有完全相同，象国家标准一样可以照搬的标准，企业必须根据本企业实际情况和国家标准的执行情况制定企业内部管理的标
准。
2、经营观 《现代企业的竞争策略—供应链管理》
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