沈阳科仪中心转制工作总结

    完成转制规划未来sO100
    一、建立了现代企业制度的雏形
    沈阳科仪中心作为科学院京外第一家完成转制单位，于2001年4月18日领取了公司法人工商营业执照，5月18日举行了挂牌仪式。随着沈阳中科仪技术有限责任公司注册的完成，沈阳科仪中心实现了由传统体制下的科研事业单位向具有现代企业制度的有限责任公司转变的历史性跨越。
    实现了产权清晰、权责明确；
    科仪中心经过转制，完成了财务清算清产核资和核销不良资产及资产评估等项工作，明晰了产权。
    建立了公司法人治理结构；
    职工精神面貌焕然一新对公司未来充满信心。
    由于旧体制产权不清、权责不明、政企不分，导致职工没有忧患意识，对企业的命运、对企业资产的增值保值漠不关心。由于科仪中心的体制改革是把产权清晰作为切入点来推动整体转制的，通过经营、技术、管理骨干持股，实现了产权制度改革质的飞跃。使职工充分认识到：科学院将不再为科仪中心经营负无限责任，双方将以产权关系代替以往的行政隶属关系，企业的命运完全掌握在我们自己手里。当这样一个本质性的变化出现后，所有职工对公司发展的关心程度要远远大于过去那种传统的模式，从而调动了职工的积极性，职工精神振奋，干劲倍增。2000年中心创总收入、产品销售收入、利润和为2001年准备合作任务四个历史新高，这在中心历史上是前所未有的。
    二、解决了困扰科仪中心发展的一些难题
    (一)实施了机构和人事、分配制度改革
    机构改革一是是取消了研究所模式的研究室，成立适应市场竞争机制的事业部。调整了各事业部主营业务和产品方向，优化了资源配置，以利逐步形成定型批量产品。克服了原研究室之间产品领域交叉，互相竞争项目所造成的资源浪费和成本高、市场丢失等弊端。二是成立了产品开发部，从组织上加强了新产品开发的领导力度，公司一位副经理兼任产品开发部部长。三是成立了综合办公室(办公室、人事、教育、党办、工会、纪检合属办公)。交叉兼职，管理人员大精减。
    用人制度改革主要是打破职务、职称界限，实行按需设岗，竞争上岗，择优聘任。根据各部门职责和任务确定内部编制和岗位，除中心领导和党群干部外，实行全员下岗。自上而下逐级竞争上岗，择优聘任，职工竞争意识和危机感明显增强。由于打破了论资排辈的界限，充分调动了职工的积极性。
    分配制度改革主要是封存职工原事业单位工资标准，作为档案工资管理。按照岗位职责，重新制订了工资标准和发放办法。以岗定薪，绩效挂钩，动态管理。分配制度改革后，中层以上干部和青年科技骨干工资有较大的提高，最多的可增加一倍；普通工人工资降低幅度较大，最多达40%；其他管理人员、科技人员及技术工人工资基本保持原有水平，略有升降；而资力老的非骨干人员工资有所下降。
    (二)清理了中心下属公司
    在计划经济体制下，中心根据当时的工作需要，先后投资创办了五个公司。这些公司的成立，曾经为解决人员分流、创造就业机会和社会经济发展做出过贡献。但由于内部管理不善和市场变化等原因，逐渐失去了生存和发展的能力，有的公司还产生了法律纠纷，给中心造成了不同程度的经济损失。通过转制，中心清理并撤消了四个公司。
    (三)妥善安置和处理了待岗人员
    由于中心多年来用人制度是只进不出，造成大量冗员。除极少数是因管理部门减员下岗外，大多数下岗人员是因为个人原因下岗的。对此，中心采取措施分类管理下岗人员，对距离退休五年内的实行内部退养；对愿意竞争上岗的提供岗位；对愿意交自身费用保留中心籍的，允许其保留在册职工的身份；对因个人原因离岗和出国不归的，分期按自动离职处理；以及对待岗期仍无工作岗位的办理调出、辞职、终止合同、解除合同等多种方式。
    上述问题的解决，为中心顺利实现整体转制创造了有利条件。
    三、公司发展战略及任务
    公司决策机构经反复研究，确定的发展战略是：加强现有产品经营，实现平稳发展；开发新产品，实现快速发展；加强资本运作，实现跳跃式发展；引进现代科学管理模式，实现可持续发展。
    (一)加强现有产品经营，实现平稳发展应是新公司成立后的首要任务。
    我们必须从提高产品质量，降低成本入手，增加盈利能力。从公司的实际情况来看，产品的质量管理和成本管理确实是我们管理中的薄弱环节，应该重点抓好。我们要在获得ISO-9001质量认证的基础上，投入资金，购置必要的硬件设备，全力把产品质量提高上去，这样做不但会极大地提高我们产品的整体质量，而且会赢得更多的国内用户并有足够的勇气