证券公司法人治理结构研究
广发证券发展研究中心 闫鸣
内容摘要
本篇研究报告从股权结构、董事会的职责定位、董事会的构成及专业委员会的设置等几个方面，对如何完善证券公司的公司治理作了分析。共分五个部分，其中各部分的主要内容分别是：
一、上市、合资带来的股权分散与企业的控制权
为尽可能地扬利去弊，证券公司在上市或合资时，如何确定首次增发时社会公众股的规模及外资股东的持股比例尤为重要。社会公众股的发行规模应在满足《公司法》等有关法律法规最低要求的基础上，在基本满足预期募集资金量的情况下，应适发行时具体采用的定价方式确定，一般在20%左右即可。而在确定外资股东的持股比例时首要的考虑因素则是能否吸引到愿意与国内券商在业务上开展充分的交流与合作的较有实力的外资股东，在此条件满足的情况下，外资股东的持股比例愈低愈好。
董事任期交错制（Staggering Board，又称董事会分批改选制）是国外一些公司在股权较为分散的情况下，为避免恶意收购者通过大幅度更换董事会成员进而取得公司的控制权的一种方式。在外部环境适宜时，证券公司可以偿试引入董事任期交错制。所谓累积投票制，指的是股东在投票选举董事时每一股份拥有与应选出董事人数相等的表决权，股东可以将全部表决权集中于一个或几个候选人，这样有利于中小股东将自己推荐的侯选人选入董事会。我国《公司法》在重新修订之后可能会允许或提倡公司采用累积投票制，但我们认为对股权已较为分散的证券公司而言，为避免前述弊端的出现，应慎用累积投票制。 二、董事会的职责及与经营层的关系
在公司董事会与经营层的关系上，我国的《公司法》虽然做了明确的规定，但在实践中却是含糊不清的。事实上，从国外经验来看董事会与经营层之间的关系，也就是公司治理的模式是多种多样的。埃达·登勃/F-弗里德里克·纽鲍尔（Ada Demb/F.-Friedrich Neubauer，1991）认为，董事会在公司中的作用至少有三种模式：监督型、受托型和引导型。而理想的公司治理模式应是董事会与经营层在管理公司的过程中是一种合作伙伴关系，在责任、控制和权力方面保持一种平衡。尽管随着公司状况的变化会打破这种平衡，如在某些危机中，有影响力的天平会倒向董事会，而在某些情况下则可能会倒向经营层。
公司通过如下途径增强董事会的相对权力，以保持与经营层之间的平衡：（1）董事会中一半的职务都由在工商届有影响的人物和本身具有很实力的人物来担任；（2）董事会比较经常地召开会议；（3）董事会成员能够获得未经删改的100多页的月度经营报告；（4）每年公司举行一次为期3天的会议，回顾和讨论公司的战略 。
三、董事会的构成
公司在选择独立董事时，除了满足有关机构对独立性的要求之外，还应该考虑到董事的个人特征和公司的需要。全美公司董事联合会蓝带委员会认为，要充分完成董事会复杂的任务（从监督审计和管理业绩到对危机进行反应和批准公司的战略计划），董事会应具备一整套的核心能力：（1）会计和财务；（2）商业判断力；（3）管理才能；（4）危机反应；（5）行业知识；（6）国际市场；（7）领导才能；（8）战略/远景。而为使董事会作为整体具备这些核心能力，每位董事至少应在一个领域内贡献其知识、阅历和技能。因此，要具有董事会成员资格，董事个人应具有以下特征：（1）正直和责任心；（2）见多识广的判断；（3）财务知识；（4）成熟的自信；（5）高业绩标准 。如美国上市公司外部董事的来源按所占比重一般依次是，其它公司的现任董事长、副董事长、首席执行官，其它公司的离任董事长、副董事长、首席执行官，大学教授、律师等 。
四、专业委员会的设置
若要借鉴发达国家公司治理的经验，有效发挥证券公司董事会专业委员会应有的职能，我们认为在证券公司董事会专业委员会设置上应作如下安排：
（1）设立监察委员会、提名委员会、薪酬委员会和战略规划委员会。
（2）在人员构成上，监察委员会、提名委员会和薪酬委员会的成员应全部为不在公司任职的独立董事，战略规划委员会宜应有半数成员为独立董事。因为监察委员会要监督公司的内部控制系统、向董事会推荐聘任外部审计师，提名委员会要选择独立董事，薪酬委员会要为管理层制订薪酬，若其成员有内部董事，将严重影响到委员会的独立性和公司治理的规范程度。战略规划委员会成员可设为5名，其中有一至两名的内部董事，使得该委员会的专业知识与实践经验协调搭配，有利于为公司制订既科学、客观亦切实可行的发展战略。
（3）在职能定位上，各委员会的职能应更具体明确，具体如附表。其中监察委员会的职责已包括了《证券公司管理办法》（征求意见稿）第三十五条规定的主要职责。
（4）每个专业委员会设主任一名，负责专业委员会会议的召集。每位董事可担任两个以上委员会的成员，但不得同时担任两个委员会的主任职务，以不过分增大个别董事的工作量，保证董事个人有足够的时间、精力参与相关会议、处理有关事务。
五、监察委员会与监事会的关系
监事会与监察委员会或独立董事在行使监督职能时的特点是不同的：（1）监察委员会或独立董事的监督对象是公司经理人员，而监事会的监督对象不仅包括经理人员，还包括董事会；（2）独立董事可以较监事会获得更多的信息，从而有利于其行使监督职能。（3）董事会的监督工作以适当性监督为主，而监事会的监督是以违法性监督为主。从后面两个特点来看，要有效约束经理人员，必须更多地依赖董事会中独立董事的力量。因而，欲完善公司治理结构，增强对经营层的约束，必须从强化独立董事及董事会下属专业委员会的职权入手，更多地依赖董事会的力量。
公司的内部审计部门亦由董事会领导，我们认为该项职能可由监察委员会行使，即公司内部审计部门的负责人向监察委员会负责，在需要报告工作时，则可直接联系监察委员会的主任，再由其召集监察委员会委员会议，在经理人员不在场的情况下听取内部审计部门的工作报告。
这样，监察委员会不仅拥有推荐聘任外部独立的会计师、监督外部会计师运作的职能，还领导着公司的内部审计系统。而监事会则亦为了更好地行使职权，应赋予其更多的知情权，如监事会的全体成员或代表可参加董事会专业委员会所召开的所有会议，内部审计机构的工作亦须接受监事会的监督。此外，为增强监事会对经营层监督的动机，可适当增加监事会的成员数量，监事会中股东代表的比重应大幅增加，部分为增加董事会中独立董事比例而不再担任董事的股东代表可担任公司监事。这样，让一部分有证券行业知识和相关经验的人员作为独立董事参与公司的决策和监督，而不具有相关知识或经
联系地址：广州市天河北路183号大都会广场36楼
联系电话：（020）87555888-681，13602751600
来源:中国证券业协会
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内容摘要
本篇研究报告从股权结构、董事会的职责定位、董事会的构成及专业委员会的设置等几个方面，对如何完善证券公司的公司治理作了分析。共分五个部分，其中各部分的主要内容分别是：
一、上市、合资带来的股权分散与企业的控制权
为尽可能地扬利去弊，证券公司在上市或合资时，如何确定首次增发时社会公众股的规模及外资股东的持股比例尤为重要。社会公众股的发行规模应在满足《公司法》等有关法律法规最低要求的基础上，在基本满足预期募集资金量的情况下，应适发行时具体采用的定价方式确定，一般在20%左右即可。而在确定外资股东的持股比例时首要的考虑因素则是能否吸引到愿意与国内券商在业务上开展充分的交流与合作的较有实力的外资股东，在此条件满足的情况下，外资股东的持股比例愈低愈好。
董事任期交错制（Staggering Board，又称董事会分批改选制）是国外一些公司在股权较为分散的情况下，为避免恶意收购者通过大幅度更换董事会成员进而取得公司的控制权的一种方式。在外部环境适宜时，证券公司可以偿试引入董事任期交错制。所谓累积投票制，指的是股东在投票选举董事时每一股份拥有与应选出董事人数相等的表决权，股东可以将全部表决权集中于一个或几个候选人，这样有利于中小股东将自己推荐的侯选人选入董事会。我国《公司法》在重新修订之后可能会允许或提倡公司采用累积投票制，但我们认为对股权已较为分散的证券公司而言，为避免前述弊端的出现，应慎用累积投票制。 二、董事会的职责及与经营层的关系
在公司董事会与经营层的关系上，我国的《公司法》虽然做了明确的规定，但在实践中却是含糊不清的。事实上，从国外经验来看董事会与经营层之间的关系，也就是公司治理的模式是多种多样的。埃达·登勃/F-弗里德里克·纽鲍尔（Ada Demb/F.-Friedrich Neubauer，1991）认为，董事会在公司中的作用至少有三种模式：监督型、受托型和引导型。而理想的公司治理模式应是董事会与经营层在管理公司的过程中是一种合作伙伴关系，在责任、控制和权力方面保持一种平衡。尽管随着公司状况的变化会打破这种平衡，如在某些危机中，有影响力的天平会倒向董事会，而在某些情况下则可能会倒向经营层。
公司通过如下途径增强董事会的相对权力，以保持与经营层之间的平衡：（1）董事会中一半的职务都由在工商届有影响的人物和本身具有很实力的人物来担任；（2）董事会比较经常地召开会议；（3）董事会成员能够获得未经删改的100多页的月度经营报告；（4）每年公司举行一次为期3天的会议，回顾和讨论公司的战略 。
三、董事会的构成
公司在选择独立董事时，除了满足有关机构对独立性的要求之外，还应该考虑到董事的个人特征和公司的需要。全美公司董事联合会蓝带委员会认为，要充分完成董事会复杂的任务（从监督审计和管理业绩到对危机进行反应和批准公司的战略计划），董事会应具备一整套的核心能力：（1）会计和财务；（2）商业判断力；（3）管理才能；（4）危机反应；（5）行业知识；（6）国际市场；（7）领导才能；（8）战略/远景。而为使董事会作为整体具备这些核心能力，每位董事至少应在一个领域内贡献其知识、阅历和技能。因此，要具有董事会成员资格，董事个人应具有以下特征：（1）正直和责任心；（2）见多识广的判断；（3）财务知识；（4）成熟的自信；（5）高业绩标准 。如美国上市公司外部董事的来源按所占比重一般依次是，其它公司的现任董事长、副董事长、首席执行官，其它公司的离任董事长、副董事长、首席执行官，大学教授、律师等 。
四、专业委员会的设置
若要借鉴发达国家公司治理的经验，有效发挥证券公司董事会专业委员会应有的职能，我们认为在证券公司董事会专业委员会设置上应作如下安排：
（1）设立监察委员会、提名委员会、薪酬委员会和战略规划委员会。
（2）在人员构成上，监察委员会、提名委员会和薪酬委员会的成员应全部为不在公司任职的独立董事，战略规划委员会宜应有半数成员为独立董事。因为监察委员会要监督公司的内部控制系统、向董事会推荐聘任外部审计师，提名委员会要选择独立董事，薪酬委员会要为管理层制订薪酬，若其成员有内部董事，将严重影响到委员会的独立性和公司治理的规范程度。战略规划委员会成员可设为5名，其中有一至两名的内部董事，使得该委员会的专业知识与实践经验协调搭配，有利于为公司制订既科学、客观亦切实可行的发展战略。
（3）在职能定位上，各委员会的职能应更具体明确，具体如附表。其中监察委员会的职责已包括了《证券公司管理办法》（征求意见稿）第三十五条规定的主要职责。
（4）每个专业委员会设主任一名，负责专业委员会会议的召集。每位董事可担任两个以上委员会的成员，但不得同时担任两个委员会的主任职务，以不过分增大个别董事的工作量，保证董事个人有足够的时间、精力参与相关会议、处理有关事务。
五、监察委员会与监事会的关系
监事会与监察委员会或独立董事在行使监督职能时的特点是不同的：（1）监察委员会或独立董事的监督对象是公司经理人员，而监事会的监督对象不仅包括经理人员，还包括董事会；（2）独立董事可以较监事会获得更多的信息，从而有利于其行使监督职能。（3）董事会的监督工作以适当性监督为主，而监事会的监督是以违法性监督为主。从后面两个特点来看，要有效约束经理人员，必须更多地依赖董事会中独立董事的力量。因而，欲完善公司治理结构，增强对经营层的约束，必须从强化独立董事及董事会下属专业委员会的职权入手，更多地依赖董事会的力量。
公司的内部审计部门亦由董事会领导，我们认为该项职能可由监察委员会行使，即公司内部审计部门的负责人向监察委员会负责，在需要报告工作时，则可直接联系监察委员会的主任，再由其召集监察委员会委员会议，在经理人员不在场的情况下听取内部审计部门的工作报告。
这样，监察委员会不仅拥有推荐聘任外部独立的会计师、监督外部会计师运作的职能，还领导着公司的内部审计系统。而监事会则亦为了更好地行使职权，应赋予其更多的知情权，如监事会的全体成员或代表可参加董事会专业委员会所召开的所有会议，内部审计机构的工作亦须接受监事会的监督。此外，为增强监事会对经营层监督的动机，可适当增加监事会的成员数量，监事会中股东代表的比重应大幅增加，部分为增加董事会中独立董事比例而不再担任董事的股东代表可担任公司监事。这样，让一部分有证券行业知识和相关经验的人员作为独立董事参与公司的决策和监督，而不具有相关知识或经
验的股东代表进行监事会，对董事会、经理人员的行为进行合法、合规性监督，确保其不会损害中小股东的利益，不违反相关法律、法规即可。证券公司董事会下属的监察委员会与监事会的职能比较如附表。
联系地址：广州市天河北路183号大都会广场36楼
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来源:中国证券业协会
《证券公司法人治理结构研究》
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