美国四大券商业务发展研究

1997年，Merrill Lynch根据战略的优先考虑，将零售和批发业务重组分为公司及机构客户部（CICG）、美国私人客户部、国际私人客户部和资产管理部四个部门，以确保对每个领域加强管理，使公司充分把握市场机会。以净收入计算，美国私人客户部和公司及机构客户部收入比例最大，分别占45%和42%，资产管理部和国际私人部虽然收入比例只占7%和6%，但Merrill Lynch认为其中蕴含重大的利润增长机会。

自从1971年上市后，Merrill Lynch一直是一家高增长的公司，净收入以每年13%的累进增幅增长。公司净收入从1992年的86亿美元增加到1997年的150亿美元，净利润从8.94亿美元增加到19亿美元，年均增长率为16%。

资产管理业务竞争的另一种形式就是产品品种的竞争。各大券商针对不同的细分市场，推出了多样化的产品供投资者选择，还不断进行产品创新。例如，1998年Morgan Stanley Dean Witter公司将自己的财产基金向个人投资者开放；而且为适应个人投资者的需要，将机构基金与个人投资基金结合起来。对需要证券、信贷、财务等各方面综合服务的投资者，Merrill Lynch公司1997年1月推出了Merrill Lynch Advantage Service，它同样是按资产金额的一定比例收取年金，但服务种类由股票、债券、基金扩展到个人信贷、为小型企业提供各种财务服务等等极广泛的范围。 资产管理服务深层次的竞争就是服务质量的竞争。这主要指账户经理或财务顾问在服务中的专业性以及证券公司管理基金的回报率，因此，券商一方面加强了对投资经理的业务培训，改善了服务手段，如建立起通过Internet对客户进行服务的形式，另一方面，都十分重视管理下基金在Lipper、Barron、Smartmoney等专业报刊、杂志上的业绩排名。

(四)证券业竞争加剧与证券公司的对策。 证券行业同样掀起了兼并与收购的浪潮，证券公司之间的兼并案不时发生。证券业在集中化的同时，也表现出分散化。由于美国政府放松了对商业银行和其它金融机构进入证券发行与经纪业的限制，目前全国证券交易商协会(NASD)下属公司比五年前增加了300多家。这样，证券公司一方面面临大型多元化证券机构的竞争，另一方面面临着商业银行等非证券机构的竞争。

一方面，大券商参与到这种趋势中去。国内的兼并活动主要集中在加强资产管理能力、将机构业务和零售业务结合起来这两方面，而且公司出售部分非核心资产，使主要业务更加突出。例如，1998年4月，Morgan Stanley Dean Witter公司宣布计划出售全球托管和相应的清算公司，以集中力量发展其核心业务──证券、资产管理和信贷业务。 另一方面，为与商业银行竞争，各证券公司加强了信贷业务。1997年Paine Webber的私人客户部开始了一项扩大公司客户基础的计划，它允许个人客户根据他们证券等资产组合的大小获得贷款，结果使每天新获得的资产比以前按天计算的新增资产增加了166%。1997年Morgan