虚拟还是现实(上):再描广播电视媒介的市场竞争版图
电系统一直在进行艰难的经营摸索。在1999年,对应新出的5个报业集团,湖南电广集团的成功上市和无锡广电集团的推广,预示着整个广电系统也开始新一轮的整合态势。同年的下半年,出台了与广电系统经营改革关系密切的所谓“82号文件”,其核心内容是:其一,网台分营;其二,电视与广播、有线与无线合并;其三,停止四级办台。2000年开年,又传来国务院高层的声音,组建电波集团,电视可以参与报纸杂志经营,而报业集团又可以进入电波行业。关于广电系统的整合思路,我在“网络与组织的双轨整合”(3)一文中有所言及。首先,广电媒介最为核心的资源有两样,一个是传输网络,另一个是传输内容(节目)。这两者是广电系统的命脉所在,是所有的经营战略布局的基点,套用当年毛主席的习惯用语来形容广电媒介的这两个战略基点,一是“以网为纲,纲举目张”,再一是“以节目为纲,纲举目张”。然而,这两者的属性完全不同,前者带有产业属性,后者则属于意识形态宣传领域,所以,这两个特点决定了广电媒介改革带有“双轨整合”的特色。也就是说,一方面依靠行政的手段进行组织调整,一方面利用市场力量推动整个改革,组建新型的广电媒介集团。整合过程的突破口和难点就是对于分散的、各自相对封闭的有线网络进行统一管理,再者,对于多年经营形成实力的内容生产者“台”进行集团化的整合,这就是所谓的“削藩平王”。“削藩”,就是统一全国的有线电视网,“平王”就是打击电视台“台独倾向”。而这个整合的过程就是所谓的“四次剥离”。
虚拟还是现实(上):再描广播电视媒介的市场竞争版图(第5页)
整合过程中的“父子恩仇” 面对广电系统的“事业”与“企业”双重构造,采用的“剥离”是有效的,然而,进入整合的操作过程,人们发现棘手的问题不是“事业”与“企业”双重构造的“剥离”,而是这种结构内包的“局台关系”。两年前,我们在分析广电系统存在的各种矛盾冲突因素的时候,曾经预测过,广电系统的内部改革,必然会在行政结构,经营组织,资源配置和未来市场这四个领域发生激烈的矛盾冲突(4)。事实上,当广电系统迈向整合的第一步,果然遭遇到重新调整处理“局台关系”的问题。(参看图表四:广电系统四个领域的矛盾)
图表四:广电系统经营领域的矛盾冲突
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1,行政结构;局台一统还是台局一统?
2,经营组织;大台一统还是频道独立?
3,资源配置;生产经营集中还是分散?
4,增长重点;广告市场还是节目市场?
虚拟还是现实(上):再描广播电视媒介的市场竞争版图(第5页)
整合过程中的“父子恩仇” 面对广电系统的“事业”与“企业”双重构造,采用的“剥离”是有效的,然而,进入整合的操作过程,人们发现棘手的问题不是“事业”与“企业”双重构造的“剥离”,而是这种结构内包的“局台关系”。两年前,我们在分析广电系统存在的各种矛盾冲突因素的时候,曾经预测过,广电系统的内部改革,必然会在行政结构,经营组织,资源配置和未来市场这四个领域发生激烈的矛盾冲突(4)。事实上,当广电系统迈向整合的第一步,果然遭遇到重新调整处理“局台关系”的问题。(参看图表四:广电系统四个领域的矛盾)
图表四:广电系统经营领域的矛盾冲突
1,行政结构;局台一统还是台局一统?
2,经营组织;大台一统还是频道独立?
3,资源配置;生产经营集中还是分散?
4,增长重点;广告市场还是节目市场?