虚拟还是现实（上）:再描广播电视媒介的市场竞争版图

电系统一直在进行艰难的经营摸索。在1999年，对应新出的5个报业集团，湖南电广集团的成功上市和无锡广电集团的推广，预示着整个广电系统也开始新一轮的整合态势。同年的下半年，出台了与广电系统经营改革关系密切的所谓“82号文件”，其核心内容是：其一，网台分营；其二，电视与广播、有线与无线合并；其三，停止四级办台。2000年开年，又传来国务院高层的声音，组建电波集团，电视可以参与报纸杂志经营，而报业集团又可以进入电波行业。关于广电系统的整合思路，我在“网络与组织的双轨整合”(3)一文中有所言及。首先，广电媒介最为核心的资源有两样，一个是传输网络，另一个是传输内容（节目）。这两者是广电系统的命脉所在，是所有的经营战略布局的基点，套用当年毛主席的习惯用语来形容广电媒介的这两个战略基点，一是“以网为纲，纲举目张”，再一是“以节目为纲，纲举目张”。然而，这两者的属性完全不同，前者带有产业属性，后者则属于意识形态宣传领域，所以，这两个特点决定了广电媒介改革带有“双轨整合”的特色。也就是说，一方面依靠行政的手段进行组织调整，一方面利用市场力量推动整个改革，组建新型的广电媒介集团。整合过程的突破口和难点就是对于分散的、各自相对封闭的有线网络进行统一管理，再者，对于多年经营形成实力的内容生产者“台”进行集团化的整合，这就是所谓的“削藩平王”。“削藩”，就是统一全国的有线电视网，“平王”就是打击电视台“台独倾向”。而这个整合的过程就是所谓的“四次剥离”。

   
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整合过程中的“父子恩仇” 面对广电系统的“事业”与“企业”双重构造，采用的“剥离”是有效的，然而，进入整合的操作过程，人们发现棘手的问题不是“事业”与“企业”双重构造的“剥离”，而是这种结构内包的“局台关系”。两年前，我们在分析广电系统存在的各种矛盾冲突因素的时候，曾经预测过，广电系统的内部改革，必然会在行政结构，经营组织，资源配置和未来市场这四个领域发生激烈的矛盾冲突(4)。事实上，当广电系统迈向整合的第一步，果然遭遇到重新调整处理“局台关系”的问题。（参看图表四：广电系统四个领域的矛盾）
图表四：广电系统经营领域的矛盾冲突

1，行政结构；局台一统还是台局一统？

2，经营组织；大台一统还是频道独立？


3，资源配置；生产经营集中还是分散？

4，增长重点；广告市场还是节目市场？

“局台关系”就是广电系统内部的父子关系。在广电系统通常的说法就是所谓“局台一统还是台局一统？”。这个涉及行政结构领域的重大问题向来没有明说而又非常敏感。从行政隶属关系来说，“局”是上级，拥有政策的制定和解释权力，“台”是下级，是一个贯彻宣传方针、进行经营活动的实体。然而，经过20年的经营努力，台已经从一个单纯的事业单位逐步演变成为具备相当经济实力的“准企业”单位。围绕今后的发展战略问题，两者的冲突越来越严重。而冲突的焦点就是谁应当是整合的主导力量。从行政的角度来看，“局台一统”，或者是“强局弱台”是理所当然的，然而，从经营的角度来看，“台局一统”，或者“强台弱局”更具合理性。“局”与“台”的矛盾冲突，多少有点象家族内部的冲突，局外人无容置喙，所以，我把它命名为“父子恩仇”式的矛盾。这个矛盾处理得好，对于广电系统而言可以形成新的合力，处理不当，就是一场悲剧，且社会舆论无从评议。（参看图表五：局与台演绎的“父子恩仇”）
图表五：局与台演绎的“父子恩仇”

局： 台：

父 子

政策话语权； 经营实体；

行政与组织权力 市场与资本倾向
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