建筑工程项目分承包管理方式的探讨

工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。 4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目? 囊徊糠郑?嵋榭梢允嵌嗖愦蔚亩

嘟嵌鹊摹?nbsp;②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。 （五）实践中分包管理常见问题及应对措施 1 分包商工程质量不佳 1.1.分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相? ???鄹裣嗖詈艽螅蝗缏梁辖鹈糯埃???难?剑??牧媳诤窕蚝辖鹌分什煌??鄹裥?夂艽螅蝗绺纸羁赡芗煅槭笛榻峁??细瘢??霾?Ъ业牟煌??渲柿亢图鄹褚蚕嗖詈艽螅?附由暇突岢鑫侍猓蝗缢?嗫赡苁笛榻峁?埠细瘢???ず土⒁に?嗟奈榷ㄐ院图鄹窬突嵊泻艽蟛畋穑蝗缃汉习寮负跸嗤?陌宀模??葱行卤曜迹ɑ繁＃┑暮椭葱芯杀曜嫉募鄹窬筒畋鹦?狻２牧衔侍饪赡苁棺馨?礁冻隽顺杀荆?裣乱?迹?柿糠缦栈挂?械！２牧现柿课侍夂芷毡椤⒑芤?亍⒁埠苊舾校?冉鲜┕ぶ柿课侍庠诩壑瞪系乃鹗Ц?蟆６圆撸汉贤?邢晗钢该鞑牧掀分省⑵放啤⑿阅懿问?龋?殖⊙习巡牧瞎兀?馨?接ι钊肓私庀喙夭牧霞际踔?逗褪谐⌒畔ⅲ?岣咭滴衲芰Γ?淖》职?痰目兆印?nbsp;1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。 2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。 3 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。 4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商? 行?髋浜弦逦瘛Ｏ殖」芾硪?ü?粘Ｐ?魇录?拇?恚?捎媒崩?头５燃だ?侄危?炕?职?讨鞫?浜献馨?坦芾淼男形??趸?职?棠诹残形?＝逃?职?淌髁⑾钅空?宓南低彻勰睢?nbsp;5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。 （六）对未来建筑工程项目分包管理的探讨 1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 6.2 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组? 希ㄈ挝裥∽椋├赐瓿晒ぷ鳌Ｏ钅孔橹??岣?髁榛畹淖榻ǎ?职?袒岣?嗟牟斡胱馨?南钅客哦庸ぷ鳎?贤?牧?凳垢鞣礁?饔谄降群献鞯墓叵怠Ｏ钅炕嵊懈?嗟牟钩湫?椤?nbsp;3管理将更规

《建筑工程项目分承包管理方式的探讨(第7页)》