文新集团经管系统重组的实践与思考
的肯定。
就发行来说，集团组建后按中央有关部门领导“打破垄断，允许多渠道，鼓励联合，公平竞争”的精神，在集团背景下，经大量调研，探索报业集团与邮政部门组建联合发行的新形式。明确考核指标，变过去我们的发行是义务劳动为有偿服务，邮局对我们的发行数给予补贴。1999年度大发行工作结束后，发行中心立即着手体制、机制、编制的重组工作。贯彻“两分开”要求，在两报提价、取消10万份文汇报的教师半价优惠订阅、发行推广费压缩锁定的情况下，改以往四季度突击大发行为全年日日发行，同时改革中心的部门设置，除设外地部、市内部外，拓展发行新思路，创建了发行策划部。年内策划部联络实业界70多家单位，组织了3次围绕经济发展趋势探讨的高水准大型活动，大型活动与日常持之以恒的联络工作相结合，沟通了解，增进友谊，赢得了好评。内部体制实施“抢逼围”，以发行实绩为依据，精减人员，充实一线收订力量，将发行指标、经费与个人效益全面挂钩落实到每个发行人员身上，今年的发行实绩达到了预期效应。
文新集团经管系统重组的实践与思考(第2页)
集团广告工作在1999年面临新民晚报原来已达到最高峰7．2亿元、两报提价发行量下降30多万份、实行“两分开”政策、文汇广告比去年缺口3800万元左右的情况下，为确保集团主营项目、主体经营板块的稳定增长，对经营体制和运作机制，依据市场走势作适时调整，不断创新。经营策略上积极探索联动政策，推出广告“超级金版、金银版、豪华版”，探索出一条集团两报广告共同经营的新路。创意策划的“金版广告”是集团推出的一个高等级、高品位的广告品牌。它的载体为同日出版的文汇报和新民晚报。它的发布范围和发布量是两报发行量的总和和两报发行所达到的国内外所有地区。集团“金版广告”可以有不同的创意、不同的板块组合和使用不同的广告语言，但必须是同一品牌、同一产品、同日刊登，即是同一企业或同一产品在文汇、新民两报的相应版面同一刊出的广告，有联动、成规模的广告效应。“金版广告”立意高、品位高、影响广，推出后已收到良好的效果，初步培育生成了集团广告的一个新增长点。广告经营策略的创新，使晚报上的广告营业额7月份达6762万元，9月份达7786万元，12月份达8044万元，频创新高，刷新历史纪录。年末推出广告版面竞拍的新举措，以高出刊例价近20％，总价110．3万元成交。内部管理上执行业务员“红黄牌”制度，即一个月内达不到指标数，出示“黄牌”，三次“黄牌”即为“红牌”出局，优胜劣汰，年内“黄牌”18人次，5人转岗；把广告经营与管理相分离，建立发布部，理顺体制；组建广告策划部参与虹口体育场场地广告开发和市大型活动的集资工作，年内创收入600多万元，为成立集团活动部打好基础。今年广告经营收入到款实绩达8．4亿元。
论文文新集团经管系统重组的实践与思考(第2页)来自
物资供应中心在保障集团的物资供应工作中，试行期时反响大，但坚持强调制度化管理，规范化采购，规模化招标，集团化效应。年内推行大宗物资招标采购制，合理调整纸张结构，规模批量采购增收节支，同时对集团物资实行账卡物一致的管理。1999年全年节支创收达890万元，其中节支505万元，经营创收达385万元，超额完成全年经济指标。
印务中心是经营系统第一个重组的部门，拆三建一涉及面广，工作量大。重组后从原来三家厂的总人数531人，压缩到目前的411人，劳动生产率提高约50％，做到重组不影响出报，生产不断、不乱。充分挖掘潜力扩大外接报印刷，1999年比1998年同期增长1125万元，增加印刷总量1．78亿对开张。启动了资产重组，盘出存量资产达1．4亿元。全年完成上交额5664万元，比全年考核指标上升1000多万元。
实业公司坚持稳中求进的工作方针，全面启动对原两报行政系统所属16个经济实体关停并转的重组，年内又对原两报老干部、退管会、工会的14个经营实体重组，剥离不良资产，清理债权债务，截至1999年11月底，已关闭11家经济实体。同时1999年间完成了实业经营大厦的改造工程，实施相对集中办公经营。1999年效益可达1000万元。
作为全国最大的报业集团，在财务工作中，坚持推行集团财务委派制，形成对集团财务管理全面覆盖、控制有效的管理体系，对整个集团计划控制上执行强有力的调控。新建的资金结算中心，尝试资金运作初见成效，利用降息政策，还高借低，节约利息支出162万元，增加收入48万元，尝试资金市场运作收益40万元，减少财务费用48万元。经营系统人员占集团的2／3，人员分流是经营工作中面临的较大挑战，经营自身改革力度大，但顾全大局，为集团分忧挑担。总体的重组工作迅急又严谨，转岗 《文新集团经管系统重组的实践与思考(第2页)》
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就发行来说，集团组建后按中央有关部门领导“打破垄断，允许多渠道，鼓励联合，公平竞争”的精神，在集团背景下，经大量调研，探索报业集团与邮政部门组建联合发行的新形式。明确考核指标，变过去我们的发行是义务劳动为有偿服务，邮局对我们的发行数给予补贴。1999年度大发行工作结束后，发行中心立即着手体制、机制、编制的重组工作。贯彻“两分开”要求，在两报提价、取消10万份文汇报的教师半价优惠订阅、发行推广费压缩锁定的情况下，改以往四季度突击大发行为全年日日发行，同时改革中心的部门设置，除设外地部、市内部外，拓展发行新思路，创建了发行策划部。年内策划部联络实业界70多家单位，组织了3次围绕经济发展趋势探讨的高水准大型活动，大型活动与日常持之以恒的联络工作相结合，沟通了解，增进友谊，赢得了好评。内部体制实施“抢逼围”，以发行实绩为依据，精减人员，充实一线收订力量，将发行指标、经费与个人效益全面挂钩落实到每个发行人员身上，今年的发行实绩达到了预期效应。
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集团广告工作在1999年面临新民晚报原来已达到最高峰7．2亿元、两报提价发行量下降30多万份、实行“两分开”政策、文汇广告比去年缺口3800万元左右的情况下，为确保集团主营项目、主体经营板块的稳定增长，对经营体制和运作机制，依据市场走势作适时调整，不断创新。经营策略上积极探索联动政策，推出广告“超级金版、金银版、豪华版”，探索出一条集团两报广告共同经营的新路。创意策划的“金版广告”是集团推出的一个高等级、高品位的广告品牌。它的载体为同日出版的文汇报和新民晚报。它的发布范围和发布量是两报发行量的总和和两报发行所达到的国内外所有地区。集团“金版广告”可以有不同的创意、不同的板块组合和使用不同的广告语言，但必须是同一品牌、同一产品、同日刊登，即是同一企业或同一产品在文汇、新民两报的相应版面同一刊出的广告，有联动、成规模的广告效应。“金版广告”立意高、品位高、影响广，推出后已收到良好的效果，初步培育生成了集团广告的一个新增长点。广告经营策略的创新，使晚报上的广告营业额7月份达6762万元，9月份达7786万元，12月份达8044万元，频创新高，刷新历史纪录。年末推出广告版面竞拍的新举措，以高出刊例价近20％，总价110．3万元成交。内部管理上执行业务员“红黄牌”制度，即一个月内达不到指标数，出示“黄牌”，三次“黄牌”即为“红牌”出局，优胜劣汰，年内“黄牌”18人次，5人转岗；把广告经营与管理相分离，建立发布部，理顺体制；组建广告策划部参与虹口体育场场地广告开发和市大型活动的集资工作，年内创收入600多万元，为成立集团活动部打好基础。今年广告经营收入到款实绩达8．4亿元。
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物资供应中心在保障集团的物资供应工作中，试行期时反响大，但坚持强调制度化管理，规范化采购，规模化招标，集团化效应。年内推行大宗物资招标采购制，合理调整纸张结构，规模批量采购增收节支，同时对集团物资实行账卡物一致的管理。1999年全年节支创收达890万元，其中节支505万元，经营创收达385万元，超额完成全年经济指标。
印务中心是经营系统第一个重组的部门，拆三建一涉及面广，工作量大。重组后从原来三家厂的总人数531人，压缩到目前的411人，劳动生产率提高约50％，做到重组不影响出报，生产不断、不乱。充分挖掘潜力扩大外接报印刷，1999年比1998年同期增长1125万元，增加印刷总量1．78亿对开张。启动了资产重组，盘出存量资产达1．4亿元。全年完成上交额5664万元，比全年考核指标上升1000多万元。
实业公司坚持稳中求进的工作方针，全面启动对原两报行政系统所属16个经济实体关停并转的重组，年内又对原两报老干部、退管会、工会的14个经营实体重组，剥离不良资产，清理债权债务，截至1999年11月底，已关闭11家经济实体。同时1999年间完成了实业经营大厦的改造工程，实施相对集中办公经营。1999年效益可达1000万元。
作为全国最大的报业集团，在财务工作中，坚持推行集团财务委派制，形成对集团财务管理全面覆盖、控制有效的管理体系，对整个集团计划控制上执行强有力的调控。新建的资金结算中心，尝试资金运作初见成效，利用降息政策，还高借低，节约利息支出162万元，增加收入48万元，尝试资金市场运作收益40万元，减少财务费用48万元。经营系统人员占集团的2／3，人员分流是经营工作中面临的较大挑战，经营自身改革力度大，但顾全大局，为集团分忧挑担。总体的重组工作迅急又严谨，转岗 《文新集团经管系统重组的实践与思考(第2页)》
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