文新集团经管系统重组的实践与思考

人员绝大部分得到了妥善安置，为集团重组的稳定作出了贡献。同时经营系统坚决按集团发展的需要，边重组，边大刀阔斧改革分配激励机制。对各中心（公司）加大考核力度，奖励分配上实行目标和收益挂钩政策，操作上实行现货和期货兑现的方法，做到有奖有罚，奖罚分明。一年下来行之有效，并为今后加大工作力度打下了基础。
拓展措施
1999年在稳步发展的基础上，面对报业经济的挑战，我们居安思危，探索新的经营战略发展思路，抓住集团重组的有利时机，部署以报为主多元发展的战略布局。集团内的新业发展：在综合分析了报业的发行、广告、实体经营发展的现状和前景后，我们提出了在当年重组基础上有新突破的三个经济增长点：筹建广告交易中心、网络商务公司、上海星期三报，具有广阔的发展前景又有切实可行的市场操作性。这些已投入筹备和试运行的新项目，新世纪广告交易中心即将开张，网络商务公司2000年4月全面运作，上海星期三报2000年4月面市。
新世纪广告交易中心先期投入700多万元（包括大楼改造、电脑设备），开张后要在交易和市场上做文章，尝试交易，摸索成熟的交易机制，保持交易额稳步上升，同时交易的外延要扩张，不单是集团品牌、文新品牌，还要向外扩张，做全国品牌；完善稳定一级代理市场，完善市场规则；在自身经营上加大力度，拓展新的经营项目；解决集团就业，盘活存量大楼。全年交易和物业营收利润目标500万元至1000万元。

   
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网络商务公司以人为形态，以发行为主业，第一步承担集团主报以外各类报刊的发行，第二步将开发电子网络销售功能，扩大到网上信息查询、网上购物等。既具有报刊发行的功能，又追求报刊发行以外的更大的网络综合效应。要完备一张网络结构地图、一支网络促销队伍、一批网络销售业务、一套较好的网络管理机制。经济目标是当年运作确保自给自足。
上海星期三报围绕吸附广告做文章，用足政策优势，体现合二为一，在采编经营联动上大做文章，成为以广告宣传为主体的传媒，并在集团报刊中率先建立一个新的机制。目标是当年取得300万元的经营效益。
集团外的开拓发展：积极探索外向型经济发展方向，坚持以市场为导向，求精、求实的方针。1998年参与“上海东方书报刊服务公司”的组建，集团投资1000万元。该公司由上海市邮电管理局、文汇新民联合报业集团、上海新闻出版局、解放日报社四家单位出资合股组成。 “上海东方书报刊服务公司”是为上海城市建设成为现代化的国际大都市增添文化氛围，推进城市精神文明建设和市政管理改革，规范书报刊和电子出版物的销售和租赁市场，消化国有企业的下岗人员，依托行业资源优势，提供便民利民的社区连锁公益服务，积极开辟书报刊等文化产品经营的新模式，要实现良好的社会效益与企业经济效益。这也是集团拓展零售发行，多渠道发展的积极举措，也为今后集团多规格、多品种的发展打下基础。

根据市领导要求，加紧论证开发集团参与投资的上海体育城项目；探索商业印刷，积极参与合作组建印刷集团的项目；随着集团社会化活动量的增大，强化组织、加快发育活动策划部的机构和力量。
年内加快盘活集团存量资产，对存量印刷设备，采用多渠道、多形式的方法，如与中国体育总社合作等投资、参股以及转让形式；盘活存量房产，启动沪太洛川路、文汇大厦、图门路三大经营块面，激活集团存量资产。
理顺经营框架结构，加大力度拓展多元化经营，重点研究集团资金的利用率，考虑成立投资公司，进一步进行资金的运作，形成资金、技术、服务多向性的参与，向内地发展，开发大西北。
集团经营管理工作的几点思考
1．关于一业为主，多元发展的问题。目前集团的主营收入仍然是广告，但广告市场的潜在风险人人皆知。为此，从战略高度思考发展，必须抓住集团重组的有利时机，尽快完成以报为主多元发展的战略布局，多元发展应当着重发展与报业相关的产业，在联动效应上下功夫。
2．关于办报与经营两分开的问题。应当认识到，两分开是个原则，两分开并不是搞成办报经营两张皮。两分开是指形分而神不分。“形分”是指体制、机构、人员和操作方式的分开，而“神不分”是指办报和经营的目标高度一致，办报人要有经营意识，经营者要有办报意识。具体讲办报人要有经济头脑，经营管理人员也要有政治意识。办报与经营的关系正如一辆车上的三个轮子，报纸就像前面的一个轮子，而经营就如后面两个承重的轮子，前轮有示导功能，前后照应、互为弥补，才能构成一个完整的实体，也才能跨越沟沟坎坎，滚滚向前。
3．关于形象与效益的问题。集团的形象是由方方面面工作构筑起来的一个完整的形象，是一种无形资产。可以说，形象是在效益基础上的形象，效益是在形象影响下的效益，就是要在办好报纸和经营等方方面面都体现

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