文新集团经管系统重组的实践与思考

　文汇新民联合报业集团是目前我国唯一由两家大报组成的报业集团，集团20多个经济实体涉及印刷、发行、广告、咨询、房地产、电脑服务、酒店、出租汽车等行业，因此两报经营管理融为一体是集团标志性的工作，集团的优势和优越性也要在经营工作上体现。集团成立以来，在上海市委直接关心指导下，在经营管理系统重组方面进行了成功的探索与实践。
基本理念
文汇新民联合报业集团的经营思路，构建在以下几个方面的考虑之上：
报业集团不同于一般意义上的企业集团，报纸又不同于一般意义上的产品，它是一种特殊商品，具有两重性，既有精神产品的属性，又有一般商品的属性。因此报业经营也应有它的特色和特点。
报业作为一门产业，本身就是市场经济条件下的一种新观念、新思路，而通过报业集团的形式来发展报业，应当顺应国际报业发展的潮流，做法上逐步同国际接轨。
报业经营，它的依托点在于报纸。一业为主，多元发展，是市场经济条件下报业发展的有利条件，它的最大优势在于媒体的特殊效应。因此发展报业经济，必须坚持“以报为主，发展同报业相关的产业，走实业化经营的道路”。
在市场经济条件下发展报业经济，应扬长避短，注重优势发挥，确立“主营产品和主营收入”的观念。从报业发展的走势看，虽有向多元化方向发展的趋向，但都没有影响和改变它的主营构架。它的主营产品仍然是报纸，而主营收入仍然是广告。报纸的卖点决定广告的亮点，报纸的覆盖面和其穿透力主导着广告的吸引力。办好报纸，吸附广告仍是报业集团今后经济发展的主要基础，这一点不能动摇报业集团的组建，形式上是行政手段，实际上是有组织的市场化的运作行为。它的运行初期，仍应坚持“以资产为纽带，以控股为手段，以效益为目的”的运作，逐步达到市场化运作，社会化分工，集约化效益。

市场化运作就是不搞集团内自我封闭，要拆围墙，按市场经济规则，开展跨行业、跨地区的竞争和联合。如建立同邮局的“合作发行”。
社会化分工就是不搞集团的小而全，不包揽，不统死，扬长避短，把长项留给自己，把短项推向社会。如集团内的“财务结算中心”委托银行设计，物业管理引进专业宾馆管理力量。集约化效益就是不搞集团内的分割，强化规模优势和效益，凸显互补功能，以求整体效应。如两报的广告板块组合，发行的套报组合优惠订阅等，一句话，集约化的结果不是1＋1＝2，而是要求1＋1＞2。
组建文汇新民联合报业集团，不能走国有大中型企业的老路，不能吃大锅饭。要强化集团控制力但不统死，走集约化道路但不增加层面，真正做到“集团统一经营，严格成本核算，管理讲效率，经营讲效益”。做到管理一体化，核算细胞化，经营市场化，产品多元化，报业实业化。基本做法和效应集团总经理及其经营部门是社长领导下的工作机构和经营机构，工作面广量大，职责繁重。集团经营系统的机构设置和功能设定都要坚持以集团为大局，以经营为舞台，以管理为手段，既强调机制活力，又强调组织控制力。
集团经营管理系统在总经理的领导下，在社长授权范围内处理经营工作，内部实行助理分工协助，处理经营管理的日常事务。既有一级对一级负责，又有集体议事的规则。中心或公司层面之上由集团总经理负责，通过经营管理办公室实施统一管理和协调。
集团经营系统设置了发行中心、广告中心、印务中心、财务中心、物资供应中心、两家物业管理公司、实业公司和总经理办公室等。
1998年底，文新集团完成了两报有关部门并轨组建工作， 1999年正式挂牌进入运行。经重组运作，在坚持采编与经营两分开的原则下，坚持人员重组1＋1＜2，重组效益1＋1＞2。1999年利润总额达4．5亿元；广告到款数达8．4亿元；2000年在1999年报纸价格提高30％的基础上，文汇报发行数为40．7万份，新民晚报发行数为140．8万份，为实现集团“出形象、出效益”的奋斗目标，奠定了基础。
1999年集团经营系统机构全面重组，将两报经营部门合二为一，平稳地渡过了磨合期，严谨妥善地安置80名转岗人员；上半年即达到时间过半，完成任务过半，下半年按集团要求增加了经济考核指标，千方百计，再创新高；加大清理整顿力度，对原两报众多的经济实体进行关停并转的整顿，重组了14家经营实体，关闭了11家经营不良的公司；严格经营管理制度，在增收节支上，取得了5000万元的经济效益；积极拓展报业经营，培育经济新增长点，1999年已筹建的新世纪广告交易中心年初将可正式开张，网络商务公司、上海星期三报也可在2000年第二季度正式运转；社会职能加大，1999年集团经营系统参与了’99“财富”论坛、中国上海国际艺术节、五台优秀剧目进京演出等三项市里交办的重大社会活动，在实际操作中成功地采用市场化运作机制，共筹措资金2000多万元，达到了“出形象、出效益”的综合效应，受到社会各界的好评和上级领导

《文新集团经管系统重组的实践与思考》