2002年：大变局之中广电媒介的经营环境与战略思考
第二，关于广电媒介
自1999年82号文件发表以来，广电媒介一直动荡不安，处于前所未有的组织大裂变前夕。
关于广电媒介改革的基本思路，我在“网络与组织的双轨整合”一文中有所言及。首先，广电媒介最为核心的资源有两样，一个是传输网络，另一个是传输内容（节目）。这两者是广电系统的命脉所在，是所有的经营战略布局的基点，套用当年毛主席的习惯用语来形容广电媒介的这两个战略基点，一是“以网为纲，纲举目张”，再一是“以节目为纲，纲举目张”。然而，这两者的属性完全不同，前者带有产业属性，后者则属于意识形态宣传领域，所以，这两个特点决定了广电媒介改革带有“双轨整合”的特色。也就是说，一方面依靠行政的手段进行组织调整，一方面利用市场力量推动整个改革，组建新型的广电媒介集团。整合过程的突破口和难点就是对于分散的、各自相对封闭的有线网络进行统一管理，再者，对于多年经营形成实力的内容生产者“台”进行集团化的整合，这就是所谓的“削藩平王”。“削藩”，就是统一全国的有线电视网，“平王”就是打击电视台“台独倾向”。而这个整合的过程就是所谓的“四次剥离”。面对广电系统的“事业”与“企业”双重构造，采用的“剥离”是有效的，然而，进入整合的操作过程，人们发现棘手的问题不是“事业”与“企业”双重构造的“剥离”，而是这种结构内包的“局台关系”。两年前，我们在分析广电系统存在的各种矛盾冲突因素的时候，曾经预测过，广电系统的内部改革，必然会在行政结构，经营组织，资源配置和未来市场这四个领域发生激烈的矛盾冲突。事实上，当广电系统迈向整合的第一步，果然遭遇到重新调整处理“局台关系”的问题。（参看图表四）
2001年：大变局之中广电媒介的经营环境与战略思考
图表四： 广电系统经营领域的矛盾冲突
“局台关系”就是广电系统内部的父子关系。在广电系统通常的说法就是所谓“局台一统还是台局一统？”。这个涉及行政结构领域的重大问题向来没有明说而又非常敏感。从行政隶属关系来说，“局”是上级，拥有政策的制定和解释权力，“台”是下级，是一个贯彻宣传方针、进行经营活动的实体。然而，经过20年的经营努力，台已经从一个单纯的事业单位逐步演变成为具备相当经济实力的“准企业”单位。围绕今后的发展战略问题，两者的冲突越来越严重。而冲突的焦点就是谁应当是整合的主导力量。从行政的角度来看，“局台一统”，或者是“强局弱台”是理所当然的，然而，从经营的角度来看，“台局一统”，或者“强台弱局”更具合理性。“局”与“台”的矛盾冲突，多少有点象家族内部的冲突，局外人无容置喙，所以，我把它命名为“父子恩仇”式的矛盾。这个矛盾处理得好，对于广电系统而言可以形成新的合力，处理不当，就是一场悲剧，且社会舆论无从评议。（参看图表五）
图表五：局与台演绎的“父子恩仇”
2000年的下半年，广电系统的整合态势出现了微妙的变化。首先，热闹一时的“媒介产业化”偃旗息鼓，其后，以内部改革为突破口的“制播分离”遭遇冷却，被一种新的提法所替代，这就是所谓的“制作权、覆盖权和播出权三权合一的宣传权不能分离”之说。耐人寻味的是，一方面在否定“媒介产业化”和“制播分离”两种提法的同时，另一方面又反复言及一些重要的经营概念，如，“媒介是特殊的产业”，对于新闻事业要“进行集团化经营”，可以在一些领域考虑“资本运营”、“媒介融合”，达到“媒介经营集团化做大、做强的目的”等等。
如何理解这些含糊不清、前后矛盾的表述呢？把这些表述判读为广电系统的经营发展战略方向不明思路不清显然是过于简单。我认为，在这些言论的背后，其实就是上述的“父子恩仇”的延续和结局。广电系统的高层肩负双重的任务，其一，站在广电系统的立场上，防止外部竞争势力的进入，维护广电系统垄断的合法化；其二，站在全局的立场上，统合内部资源，把自己的摊子“做大做强”。这个任务一点不亚于宣传口的所谓“守土有责”，因为事关数十万广电人的饭碗问题。在“把广电媒介做大做强”这个问题上，广电系统上下并不存在重大分歧，矛盾的焦点在于，谁来主导把广电媒介“做大做强”，如何把广电媒介“做大做强”。数年来，随着加入“WTO”的日程越来越近，广电媒介自身和外部对于今后的经营走势也越来越关注。广电市场会不会开放，允许不允许外资的介入，一直是人们议论的话题。可能是出于对形势变化的回应，也可能是出于自身今后的安身立命计，广电总局在和时间赛跑，争取在较短时间内完成内部资源的整合。然而，广电总局同样面临艰难的选择，一方面行政整合的手段和时间都有限，而一方面又不得不依赖行政手段进行整合。在去年的川台的广告年会上，我在“虚拟还是现 《2002年：大变局之中广电媒介的经营环境与战略思考(第3页)》
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自1999年82号文件发表以来，广电媒介一直动荡不安，处于前所未有的组织大裂变前夕。
关于广电媒介改革的基本思路，我在“网络与组织的双轨整合”一文中有所言及。首先，广电媒介最为核心的资源有两样，一个是传输网络，另一个是传输内容（节目）。这两者是广电系统的命脉所在，是所有的经营战略布局的基点，套用当年毛主席的习惯用语来形容广电媒介的这两个战略基点，一是“以网为纲，纲举目张”，再一是“以节目为纲，纲举目张”。然而，这两者的属性完全不同，前者带有产业属性，后者则属于意识形态宣传领域，所以，这两个特点决定了广电媒介改革带有“双轨整合”的特色。也就是说，一方面依靠行政的手段进行组织调整，一方面利用市场力量推动整个改革，组建新型的广电媒介集团。整合过程的突破口和难点就是对于分散的、各自相对封闭的有线网络进行统一管理，再者，对于多年经营形成实力的内容生产者“台”进行集团化的整合，这就是所谓的“削藩平王”。“削藩”，就是统一全国的有线电视网，“平王”就是打击电视台“台独倾向”。而这个整合的过程就是所谓的“四次剥离”。面对广电系统的“事业”与“企业”双重构造，采用的“剥离”是有效的，然而，进入整合的操作过程，人们发现棘手的问题不是“事业”与“企业”双重构造的“剥离”，而是这种结构内包的“局台关系”。两年前，我们在分析广电系统存在的各种矛盾冲突因素的时候，曾经预测过，广电系统的内部改革，必然会在行政结构，经营组织，资源配置和未来市场这四个领域发生激烈的矛盾冲突。事实上，当广电系统迈向整合的第一步，果然遭遇到重新调整处理“局台关系”的问题。（参看图表四）
2001年：大变局之中广电媒介的经营环境与战略思考
图表四： 广电系统经营领域的矛盾冲突
“局台关系”就是广电系统内部的父子关系。在广电系统通常的说法就是所谓“局台一统还是台局一统？”。这个涉及行政结构领域的重大问题向来没有明说而又非常敏感。从行政隶属关系来说，“局”是上级，拥有政策的制定和解释权力，“台”是下级，是一个贯彻宣传方针、进行经营活动的实体。然而，经过20年的经营努力，台已经从一个单纯的事业单位逐步演变成为具备相当经济实力的“准企业”单位。围绕今后的发展战略问题，两者的冲突越来越严重。而冲突的焦点就是谁应当是整合的主导力量。从行政的角度来看，“局台一统”，或者是“强局弱台”是理所当然的，然而，从经营的角度来看，“台局一统”，或者“强台弱局”更具合理性。“局”与“台”的矛盾冲突，多少有点象家族内部的冲突，局外人无容置喙，所以，我把它命名为“父子恩仇”式的矛盾。这个矛盾处理得好，对于广电系统而言可以形成新的合力，处理不当，就是一场悲剧，且社会舆论无从评议。（参看图表五）
图表五：局与台演绎的“父子恩仇”
2000年的下半年，广电系统的整合态势出现了微妙的变化。首先，热闹一时的“媒介产业化”偃旗息鼓，其后，以内部改革为突破口的“制播分离”遭遇冷却，被一种新的提法所替代，这就是所谓的“制作权、覆盖权和播出权三权合一的宣传权不能分离”之说。耐人寻味的是，一方面在否定“媒介产业化”和“制播分离”两种提法的同时，另一方面又反复言及一些重要的经营概念，如，“媒介是特殊的产业”，对于新闻事业要“进行集团化经营”，可以在一些领域考虑“资本运营”、“媒介融合”，达到“媒介经营集团化做大、做强的目的”等等。
如何理解这些含糊不清、前后矛盾的表述呢？把这些表述判读为广电系统的经营发展战略方向不明思路不清显然是过于简单。我认为，在这些言论的背后，其实就是上述的“父子恩仇”的延续和结局。广电系统的高层肩负双重的任务，其一，站在广电系统的立场上，防止外部竞争势力的进入，维护广电系统垄断的合法化；其二，站在全局的立场上，统合内部资源，把自己的摊子“做大做强”。这个任务一点不亚于宣传口的所谓“守土有责”，因为事关数十万广电人的饭碗问题。在“把广电媒介做大做强”这个问题上，广电系统上下并不存在重大分歧，矛盾的焦点在于，谁来主导把广电媒介“做大做强”，如何把广电媒介“做大做强”。数年来，随着加入“WTO”的日程越来越近，广电媒介自身和外部对于今后的经营走势也越来越关注。广电市场会不会开放，允许不允许外资的介入，一直是人们议论的话题。可能是出于对形势变化的回应，也可能是出于自身今后的安身立命计，广电总局在和时间赛跑，争取在较短时间内完成内部资源的整合。然而，广电总局同样面临艰难的选择，一方面行政整合的手段和时间都有限，而一方面又不得不依赖行政手段进行整合。在去年的川台的广告年会上，我在“虚拟还是现 《2002年：大变局之中广电媒介的经营环境与战略思考(第3页)》
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