2002年：大变局之中广电媒介的经营环境与战略思考

资源；另一种战略指向是立足本地开拓资源。我们认为，这种考虑对于目前中国的媒介现状来说更加务实且具有战略前瞻性。省级广电媒介的“根”在大区域的网络建立与完善。如果具有足够的资本，不但建设市县有线电视传输网络，而且把市县的“台”一并收编扩展成为自己的新闻信息网络，这种实力是谁也难以撼动的。
双重夹击之下的城市媒介。在中央级媒介和省级媒介的压迫之下，市县级的媒介苦苦挣扎，并依循自身实力大小作出抉择。规模小实力也小的市县级媒介，可能失去了组建集团的机会，等待收编是比较务实可行的选择。规模大且具备实力的媒介，今后几个月的选择是至关重要的。努力地争取向集团化或者准集团化挺进，这可能是最理想也是唯一的抉择。对于这些媒介，什么是它们的战略资源呢？在上述列举的三种战略资源之中，互动电视可能是最适合这类城市型的媒介。利用目前的区域性有线电视网络，开发互动新闻频道、购物频道以及体育频道，牢牢把握住居住城区最富裕的收视群体。而后，如果可能，与区域性的报业联手，组建城市型的电视报业融合一体的“综合媒介集团”，抵御中央媒介和省级媒介的竞争。
龙头老大CCTV。在2001年的媒介市场，中央电视台走向始终是令人关注的。这个广告界的龙头老大，以年经营额50亿元左右了中国的广告市场。但是，面对广电总局的集团整合，彷徨无定。原有的政策优势逐步被新组建的中央级“X”集团侵蚀，三台合并之中很有可能失去过去的经营空间。在多种经营方面，尚未寻找到新的增长点。更加令人苦恼的是，内部出现了严重的制度疲劳。原来的机制已经发挥不了多少激励作用而导致中层管理者人心涣散，或者消沉，或者流向新的组织机构……。
泱泱大台一代枭雄就此没落还是会寻找到新的转机实现凤凰涅磐？
结语：面对大变局所需要的战略思维
广电媒介面临重大变局。
无论是中央台还是省级台，无论是上星频道还是有线频道，都要在这个大变局的环境之下进行艰难的战略决策。
经营者必须参考广告市场的大环境和广电系统的内部变动自己的频道进行定位，是全国指向还是区域指向？如何进行频道的战略分工？。频道的发展成长的关键，是能否拥有核心战略资源，并适应当地经济人文环境与之互动的问题。最后，当战略决策接近尾声，最为重要的问题是有没有寻找到一个有效的突破口。

   

《2002年：大变局之中广电媒介的经营环境与战略思考(第6页)》