完善组织的管理定价

把对管理与销售人员的奖励与定价目标相联系是十分关键的。世界一流的定价组织避免陷入奖励措施的陷阱，比如简单的销售数量和总收入目标；事实上这种奖励制度会破坏价格或者导致价格漏洞。多数情况下，这样的奖励措施会令销售人员牺牲价格以换取数量。尽管个别销售代表或地区可以达到他们的奖励目标，但边际效益收缩，利润率下降，价格腐蚀的现象会四处蔓延。总的来说，这些影响是很难挽回的。

    相反，那些擅长定价的公司提高了边际收益和价格实现目标在奖励结构和关键效益指标中的重要性。此外，他们对下至个别销售代表的价格执行情况进行监控，这令他们可以迅速地确认和推广最佳的做法，根除那些在价格上我行我素的人员并保护定价方针的一致性。

    平台和工具。把所有这些要素结合起来，将定价组织整合到关键的职能部门是至关紧要的。许多世界一流的定价组织已经配置了一套综合的、自动化的IT定价平台。其它公司也相继开发出了十分有效的、技术含量较低的工具来衡量定价决策效果、强化学习及分流定价过程。有了这些工具和平台，就能更有效的对基本价格、折扣和奖励计划、定单、利润和索赔进行管理。同样重要的是，公司可以借助它们建立一整套标准化的、明显的衡量价格表现的制度。

    把定价方针和程序嵌入到这些工具中来是保证一致性的最有效的方法。这些工具还可以帮助测量价格弹性效应，支持销售谈判以优化经营目标。最终，这些合适的定价平台和工具会保证必要的决策者在适当的时候能了解精确定价所需的信息。

    谁在你们的组织里掌握着定价权力？他们能控制整个程序吗？你们有否严格地衡量定价效果，优化你们的定价策略？你是否怀疑有价格漏洞？它们发生在什么地方？它们的价值是多少？你们的定价云有多大？是什么在驱动着它？这些基本的诊断问题可以帮助经理们确定他们是否遇到了定价问题。

    定价应得到推广。如同生产、采购及其它以前被认为次要的功能部门一样，定价需要转变成一个核心能力。为定价而进行的重组预示着能在短期内产生显著的利润成果，因为这种能力是看不见的、几乎不可能仿效的，它可以带来持续的竞争优势。

 

文/Henry M. Vogle

J.Kevin Bright

George Stalk Jr.

《完善组织的管理定价(第2页)》