完善组织的管理定价

    定价是一个极其强大的、却依然没有被有效利用的价值驱动因素。对于大多数公司来说，管理定价是推动收入增长和改善利润的最有效的杠杆。价格每增长一个百分点对利润的影响，通常比每降低一个百分点的固定成本对利润的影响多出四倍。此外，较高的定价能力可以成为一个显著的竞争优势。

    然而与降低成本相比，定价却受到了冷遇。的确，当提到定价时，有太多的公司受到“组织近视”的困扰。这种目光短浅和焦点模糊恰恰说明了为什么有这么多的公司没能驾驭定价的全部力量。人们没有把管理定价作为一个行业规范：人们可能接触到定价，不过没有人掌握它。定价决策、专业技术和信息在地区、业务单位与功能部门之间是支离破碎的。几乎没有公司设有专门负责定价的高级副总裁。相反，许多功能部门，仅举几个例子，如市场、销售、财务、营运、物流和客户服务——一般都做出自己的（经常相互抵触的）定价决策、这会破坏整体业务目标。

    通常情况下，企业还缺乏监控定价时机、威胁和绩效的精确尺度和程序。没有它们就难以将定价作用的真实影响加以量化。在许多情况下，经理们只能根据不完整的或者不准确的信息做出决策。另外一个共同的问题就是，奖励措施经常偏离方向，导致总体定价策略和实际战术两者间的脱节。

    积极管理定价的潜在利益很大，不容忽视。当公司把注意力集中到定价上，让所有不同的单位步调一致的时候，一般情况下能够把利息及税前利润提高至少三个百分点。事实上，这种改善可以高达十个百分点。此外，公司经常能在数周内快速成功，并能在不到一年的时间里从许多其它机会中获益。

 

低效组织的症状

    那些没有针对定价进行组织的公司会不可避免地浪费一些潜在的机会，也看不清面临的主要威胁。他们不能优化同顾客的关系，并使自己容易受到竞争对手的攻击。困扰这些公司的一个共同问题即是所谓的“定价云”。令人遗憾的是，这种现象出现在许多公司的身上，这些公司由于组织上的问题导致定价方针和策略的执行出现很大差异。

    仔细思考表1中的“定价云”。该商业银行综合考虑了诸多重要因素，如客户信誉、相关贷款风险以及全部服务成本，开发出了一个完善的定价模式。如果银行按照牌价向每个顾客收费，它的所有顾客（用气泡表示）都会在牌价和实价等同的45度线上。然而银行的销售人员没有把定价坚持执行下来：因为一次性折扣十分流行，对于许多顾客收取的实际价格低于这条线。尤其麻烦的是给那些高风险的小客户的贷款，它们的定价持续偏低。

    就这个问题从工业制品公司的角度来说，它们有一个由来已久的、用较好价格（较高的折扣）大批量订单的定价策略。如果已经执行了这个方针，这些点（每一个点代表一个客户）的图形便会反映出折扣指数的稳定增长：从左边的较小客户移向右边的较大客户。换句话说，该图显示那些较大的客户得到的净价较低。不过，图表中并没有清晰的图形，这显示给客户的实际折扣和客户的购买量之间的联系——即便有的话，也是微乎其微的。事实上，给许多较小账户的折扣比给较大账户的折扣要高出许多（价格也低得多）。尽管有时这种策略偏离或许有其理由，这个“定价云”却表明公司对客户定价的关注程度还很不够，对客户定价的衡量办法也很薄弱。

    这些形形色色的问题是如何发生的？在大多数情况下，其根本原因就是贯穿整个组织的价格处理过程处于分割的状态。通常，市场部门确定牌价或者价格、产品和特征组合、以及客户奖励的总体计划。然后，销售部门以多种方式确定净价：按照特定经销商、渠道、或者客户奖励措施定价，或根据合同协议的执行力度定价，以及提供其它折扣用以靠拢或打败竞争对手的报价。

    许多其它的决策——甚至经常不在定价计算公式的考虑范围之内——是由财务和业务营运部门做出的。实际上，这些决策只是以一个固定价格或者折扣价格提供服务。例如，财务部门会另外提出付款条件和财务方案。业务营运部门会确定最低定单和运费条款。最后，客户服务部门负责决定对这些定价方针履行与否，同时还必须解决质量问题及关于发货单上价格和数量的争议。

    到这时，所有不同的功能部门都接触到了价格，而最终的实际净价和原始的定价或者预期净价大相径庭。大多数公司没有衡量这种价格漏洞所需的尺度，或者说没有建立系统和程序来加强堵塞漏洞所需的规范。就表2上的办公用品生产商来说，价格漏洞使公司每年损失4千万的收入和利润，约销售额的4%。这样的企业组织实际上是一个“漏勺”。

    这种组织上的“近视”导致较低的实际净价和利润率。这同样使人难以洞察销售量变化、客户利润率和竞争地位的原因。如果经理们缺乏对基价——数量——利润之间交替损益的认识，他就会制定错误的定价策略：确定的价格水平要么过高，要么过低。因此，他们最终会错过增加市场份额和利润的机会。更糟的是，他们有可能因为向其竞争对手发出无意识的信号而破坏整个市场。下面就是三个很好的例证。

    一家个人电脑零件生产商在激励制度中过分强调销售数量和市场份额的增长，这使其销售队伍很容易向顾客压力妥协并积极寻求减价批准以完成交易。更糟的是负责决策的定价小组是由一些从其他部门转过来的相对缺乏技术的人员组成的。由于缺乏分析能力，这个定价小组凭直觉、小道新闻以及粗略估计进行定价。总的影响就是加速行业中的价格下降。

一个大型林业产品公司不但给予其销售人员很大的自行定价空间，而且还缺乏监控他们行为的尺度和系统。在他们的销售队伍中，有一个护林员单独给予了一个相对不重要的客户特殊的成交价，却无意中使公司陷入了一场为期2个月的价格战当中。

    一家大型的组件金属制品厂商的经理缺乏理解产品的基本需求弹性和边际收益（是可变要素而不是固定成本）所需的数据和测试能力。这使他们无法通过精确调整价格来驾驭市场份额和利润。受最近经济衰退的影响，他们对一些标准产品降价太多，使利润明显减少；对于其它产品，他们则降价不足，以致失去了相当大的市场份额。因为缺乏有关传统产品的精确成本和价格行情信息，他们最终亏本生产了大批产品。

 

培养定价能力

    每个定价策略的目标都在于设计价格机制和确定价格水平，以产生最大的销售量和市场份额增长并优化公司利润、带来可持续的竞争优势。把定价当作一个重要规范的公司是按照一定的方法来组织的，这些组织方法保证他们的定价

策略在市场上有明确的定义、有衡量的迟度，并且适于执行和管理。培养这样一种定价能力听上去是很基本的。不过令人吃惊的是，很少有公司做到这一点。围绕定价进行组织的公司在四个关键的方面都采取类似的方法。

    结构和职责。定价策略及其实施不由组织高层进行管理的情形是很少见的。几乎所有世界一流的公司都有定价委员会这一组织形式。这些委员会一般由一些职能部门和业务单元的高级经理组成，他们的责任包括确定高级定价策略；监控主要市场变化（如生产费用的重大变化或者价格竞争策略的转移）；为所有其他接触定价的经理进行责任分配；对跨组织、跨职能、跨地区之间的定价问题进行仲裁；全面追踪实际净价的执行情况及其对业务的影响。需要明确的是，谁“接触”了每一次定价——包括从牌价到净价。

    此外，委员会经常监督一组专门的定价分析员。这些专家每天在组织内带头协调定价方案，在定价方案全面启动之前检验和评估其效果，影响（有时做出）针对大客户或大额定单的折扣决策以及监控价格的执行情况。在银行业，风险部门可以扮演这个角色；航空公司和旅馆有收益小组；一些汽车制造商有收入管理队伍。这些专用的资源可以带来巨大价值：一个全盘的观念、对市场定价趋势和竞争对手的洞察力以及优化定价的技能。

    方针和程序。世界一流的定价组织为长期的定价事务（如新产品定价和牌价受时间影响引起的变化）和日常的折扣决策（如协商合同和为报价竞争提供的一次性折扣）制定了大量的方针和程序。他们确定了条理清晰的方针：谁有权对价格打折、打折到什么程度；他们同时确定用何种信息和分析来对客户或者竞争对手做出尽职调查和预测对业务造成的影响。除在“前方”决策过程中慢慢地灌输规范之外，这些组织谨慎地管理着定价决策与销售人员、客户以及间接与市场竞争对手间的沟通。他们还应用严密的审核过程来衡量执行效果，以及由价格的变化、促销、奖励方案所带来的结果。由于可以把定价决策的效果加以隔离分析和量化，这就建立了一个强大的、可以不断地改进决策的反馈环。

    奖励和一致性。

《完善组织的管理定价》