电视核心竞争力及其构建策略

资源。二是无边界化全球化问题。你有没有全球性或全国性的眼光？你能不能拆去电视台的那堵墙？做不到这个就很难整合全国和全球的资源。我们省台为什么那么困难？因为我们没办法联合，大家那堵墙都是森严壁垒的。市级台也一样，这是我立的，那是你立的，不愿意把资源整合，都怕吃亏。我们每个台都面临着磁带库磁带装不下以及怎么保存的问题。

   
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我们的节目是客户要做的，还是观众要看的？还是电视台用来赚钱的？其实，这里面的界线越来越模糊。在开放性的资源整合中，各种资源的相互适应性和相互加强涉及到很多隐性的知识，别人是很难模仿的。建一个团队好比球队，有五个概念:第一，团队的人是能进能出的，优秀的人不断地进来，差的人不断地出去，这个球队不断地用高薪挖掘最优秀的人员进来。第二个，角色的分工非常清晰，你是前锋还是后卫还是守门员都已确定。第三，一专多能，他不仅能干自己位置上的事，还能干别人位置上的事。第四，他不断地观察整体情况，调适自己的行为，使整体利益最大化。第五，他事先经过周密的训练，得到充分的授权，在场上撇开队长教练发挥自己的努力。团队也是一个系统。我们讲一流的组织是靠系统的，老实讲最好的老板是不自由的；三流的组织是靠老板的，老板拼命干什么都懂，他要不在天就塌了；二流的是靠人才的。有很多得力干将，非常棒。比如，我有一个棒的新闻部主任，一个棒的总编室主任，一个棒的广告部主任，他们把我这个台干得很好。但是，你有人才的时候，他们干得很好的时候就是他们可能被别人挖走的时候，他们走了你怎么办呢？真正优秀的组织是靠系统的。构建一个能够进行开放性资源整合的系统是我们领导最需要解决的问题，也是我们核心竞争力的表现以及急需解决的战略问题。
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所以，只要开放性资源整合得好，媒体就有望走向繁荣，并不在乎它是广西台还是广州台。大媒体的产生不一定都在首都，不一定都在经济非常发达，政治控制集中以及文化中心这些地方。美国的CNN不就在亚特兰大吗？ESPN不是在一个叫布里斯托的地方吗？ESPN当时有四个家族频道，两个是开放性的，播出60多种体育节目。它刚诞生时，什么节目都要，连锯木头这样的比赛都放进去。ESPN八十年代开办新闻频道的时候很多人诧异：你有那么多新闻吗？你能24小时播新闻吗？你这样能跟综合性频道竞争吗？它最后成功地用事实给了我们一个答案。ESPN那种娱乐性的风格，加上它全天候的播出，囊括重要体育比赛的资源，借助某一项特殊的体育活动，达到了质的变化。CNN通过海湾战争达到质的飞跃，ESPN通过棒球赛实现它的轰动效应。国际上类似这样的成功范例，不论媒介还是企业都不胜枚举。
开放性地聚焦整合我们自己的资源是非常非常重要的。透视全国的媒体，这方面确实还大有潜力。其实有许多种成功的定位和资源组合可以供我们选择。中央台既然要做一个频道要扩大我们在境外的影响，要到国际的电视市场上去切一份蛋糕，就应该周密考虑怎么做的问题。如境外的观众喜欢什么样的主持人，华莱士喜不喜欢？拉里金喜不喜欢？他们还有什么需求没有满足？网络覆盖怎么做？我们有什么资源可以跟他们的需求整合配合？为什么要花70亿去盖一个大楼？是不是通过这样做可以在境外一年挣回7个亿的美金？人家默多克连我们一个小小的省份都希望进来，我们为什么不能进入人家最发达的地方？战略的思考确实是你做强做大最重要的基础。
我们媒介经常做的事情，就是我做一个节目“砰”的打出去了，打在什么地方，不知道；收视率是多还是少呢，不知道。天天放电影，放了很多电影，哪个高哪个低呀？不总结，不调整。但我们安徽电影频道总结了，发现欧美的电影收视率非常低，而且很多台都在模仿我们。所以就更清晰地定位为全世界的华语电影。大概在五年前，我们向IC尼尔森购买新加坡台湾香港所有中文电影的时候，这些影片的收视率非常差，而且全是英文名字。他们说你们要买这些干吗？你要买我还要给你翻译中文名字翻不清楚呀！因为一个地方跟一个地方译法不一样。但是我们定位就是说我们要收集全世界的华语电影，我们要更大的量，这个工作蛮困难的。当时带库片子并不多，总编室也不愿意看。我们要不断地跟他沟通，出钱给他，说你批人，我们来付钱。我们又找市场上的公司，说你帮我买，我们要更多的量。而且台里很多自办节目在我们这个频道里面，要一步步把它们挤出去。得到一个机会就把它挤掉一个，抓住一切机会。现在我们频道没有自办栏目，完全是一个虚拟化的整合内容。除了平时的基本量外，我们在周六和周日上下午各安排两部电影，周六是男明星，周日是女明星。这是学生和很多上班族提出来的要求。周六可能是刘德华，周日可能是舒琪，还有黎明、李

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