虚拟还是现实（下）╠╠再描广播电视媒介的市场竞争版图
瞻性。省级广电媒介的“根”在大区域的网络建立与完善。如果具有足够的资本，不但建设市县有线电视传输网络，而且把市县的“台”一并收编扩展成为自己的新闻信息网络，这种实力是谁也难以撼动的。
双重夹击之下的城市媒介。在中央级媒介的和省级媒介的压迫之下，市县级的媒介苦苦挣扎，并依循自身实力大小作出抉择。规模小实力也小的市县级媒介，可能失去了组建集团的机会，等待收编是比较务实可行的选择。规模大且具备实力的媒介，今后几个月的选择是至关重要的。努力地争取向集团化或者准集团化挺进，这可能是最理想也是唯一的抉择。对于这些媒介，什么是它们的战略资源呢？在上述列举的三种战略资源之中，互动电视可能是最适合这类城市型的媒介。利用目前的区域性有线电视网络，开发互动新闻频道、购物频道以及体育频道，牢牢把握住居住城区最富裕的收视群体。而后，如果可能，与区域性的报业联手，组建城市型的电视报业融为一体的“综合媒介集团”，抵御中央媒介和省级媒介的竞争。
虚拟还是现实（下）╠╠再描广播电视媒介的市场竞争版图(第3页)
龙头老大CCTV。在2001年的媒介市场，中央电视台走向始终是令人关注的。这个广告界的龙头老大，以年经营额50亿元左右了中国的广告市场。但是，面对广电总局的集团整合，彷徨无定。原有的政策优势逐步被新组建的中央级“X”集团侵蚀，三台合并之中很有可能失去过去的经营空间。在多种经营方面，尚未寻找到新的增长点。更加令人苦恼的是，内部出现了严重的制度疲劳。 原来的机制已经发挥不了多少激励作用而导致中层管理者人心涣散，或者消沉，或者流向新的组织机构……。
泱泱大台一代枭雄就此没落还是会寻找到新的转机实现凤凰涅磐？
四、 结语
广电媒介面临重大变局。
广电媒介20年的经营改革，基本是由行政与市场的双轮驱动。从行政的角度来看，把规模做大不是什么难事，然而，做大且有活力则很难，同样，从市场的角度来看，在利益驱动之下，形成经营活力很容易，但是，形成规模则很难。事到如今，用所谓“做强做大”作一种统合的口号，在理论上是无懈可击的，问题是整合的操作者是否具备调整各方利益的大智慧，能否在行政与市场之间取得微妙的平衡。对于整个广电系统而言，整合的机会可能只有一次，成功还是失败，决定了广电将来的命运。
在这个意义上来说，广电媒介经营正处在十字路口，这可能是一种徘徊，也可能是走通四方。现在的广电媒介，如同一个蜂窝煤，表面上看是铁板一块，转一个角度，千疮百孔且脆弱异常。
注释：
(1)有关该项目的总体情况，可以参看2001年第一期《国际广告》：“100位台长对经营发展十大问题的观点”。
(2)2000年10月19日《南方周末》：《中央台：今年玩暗标》。
(3)参看2000年第5期《现代传播》：《网络与组织的双轨整合》。
(4)参看1999年第6期《现代传播》：《中国电视媒介的数字化生存》。
(5)2000年下半年关于广电系统的改革，开始均以讲话形式出现，直到2000年底，“做强做大的集团化经营”的思路才逐步完成。
(6)所谓的“金字塔架构”，无锡模式、湖南模式表现得非常清楚。在“强局
弱台”的情况下，通常会采用这样的组织建制。
(7)与“金字塔架构”相对应，具有相当实力的“台”希望采用“太阳行星式”的组织结构，其目的为了保持台的原来的经营空间，尤其是广告的经营空间。在某个程度上接近上海广电模式。局为统领，台有相应独立的经营权。
(8)5000亿元的市场规模，据说出自于国有资产局的评估，该数字为不少出版物所引用。参看莫童著书：《加入世贸意味什么？》第 191页（中国城市出版社1999年出版）
(9)有关卫星广播、高清晰数字电视
的时间表，可以参看广电总局《广播电视信息化“十五”规划》。
(10)据CCTV欧洲数字电视考察小组报告，英国的“Sports Active”（体育频道）采用了互动频道，节目收视率提升了35%。
(11)这使人想起了著名管理学者彼得·德鲁克的一句名言：“挑选胜利者是算命先生做的事情”。
(12)参看《999传媒周刊》杨岚兰文章：“电广传媒尝试新型股权激励机制 基薪收入＋年功收入＋奖励股票”
（作者系北京广播学院新闻传播学院副院长兼广告系主任、教授、博士生导师）
［责任编辑：胡智锋］
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双重夹击之下的城市媒介。在中央级媒介的和省级媒介的压迫之下，市县级的媒介苦苦挣扎，并依循自身实力大小作出抉择。规模小实力也小的市县级媒介，可能失去了组建集团的机会，等待收编是比较务实可行的选择。规模大且具备实力的媒介，今后几个月的选择是至关重要的。努力地争取向集团化或者准集团化挺进，这可能是最理想也是唯一的抉择。对于这些媒介，什么是它们的战略资源呢？在上述列举的三种战略资源之中，互动电视可能是最适合这类城市型的媒介。利用目前的区域性有线电视网络，开发互动新闻频道、购物频道以及体育频道，牢牢把握住居住城区最富裕的收视群体。而后，如果可能，与区域性的报业联手，组建城市型的电视报业融为一体的“综合媒介集团”，抵御中央媒介和省级媒介的竞争。
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龙头老大CCTV。在2001年的媒介市场，中央电视台走向始终是令人关注的。这个广告界的龙头老大，以年经营额50亿元左右了中国的广告市场。但是，面对广电总局的集团整合，彷徨无定。原有的政策优势逐步被新组建的中央级“X”集团侵蚀，三台合并之中很有可能失去过去的经营空间。在多种经营方面，尚未寻找到新的增长点。更加令人苦恼的是，内部出现了严重的制度疲劳。 原来的机制已经发挥不了多少激励作用而导致中层管理者人心涣散，或者消沉，或者流向新的组织机构……。
泱泱大台一代枭雄就此没落还是会寻找到新的转机实现凤凰涅磐？
四、 结语
广电媒介面临重大变局。
广电媒介20年的经营改革，基本是由行政与市场的双轮驱动。从行政的角度来看，把规模做大不是什么难事，然而，做大且有活力则很难，同样，从市场的角度来看，在利益驱动之下，形成经营活力很容易，但是，形成规模则很难。事到如今，用所谓“做强做大”作一种统合的口号，在理论上是无懈可击的，问题是整合的操作者是否具备调整各方利益的大智慧，能否在行政与市场之间取得微妙的平衡。对于整个广电系统而言，整合的机会可能只有一次，成功还是失败，决定了广电将来的命运。
在这个意义上来说，广电媒介经营正处在十字路口，这可能是一种徘徊，也可能是走通四方。现在的广电媒介，如同一个蜂窝煤，表面上看是铁板一块，转一个角度，千疮百孔且脆弱异常。
注释：
(1)有关该项目的总体情况，可以参看2001年第一期《国际广告》：“100位台长对经营发展十大问题的观点”。
(2)2000年10月19日《南方周末》：《中央台：今年玩暗标》。
(3)参看2000年第5期《现代传播》：《网络与组织的双轨整合》。
(4)参看1999年第6期《现代传播》：《中国电视媒介的数字化生存》。
(5)2000年下半年关于广电系统的改革，开始均以讲话形式出现，直到2000年底，“做强做大的集团化经营”的思路才逐步完成。
(6)所谓的“金字塔架构”，无锡模式、湖南模式表现得非常清楚。在“强局
弱台”的情况下，通常会采用这样的组织建制。
(7)与“金字塔架构”相对应，具有相当实力的“台”希望采用“太阳行星式”的组织结构，其目的为了保持台的原来的经营空间，尤其是广告的经营空间。在某个程度上接近上海广电模式。局为统领，台有相应独立的经营权。
(8)5000亿元的市场规模，据说出自于国有资产局的评估，该数字为不少出版物所引用。参看莫童著书：《加入世贸意味什么？》第 191页（中国城市出版社1999年出版）
(9)有关卫星广播、高清晰数字电视
的时间表，可以参看广电总局《广播电视信息化“十五”规划》。
(10)据CCTV欧洲数字电视考察小组报告，英国的“Sports Active”（体育频道）采用了互动频道，节目收视率提升了35%。
(11)这使人想起了著名管理学者彼得·德鲁克的一句名言：“挑选胜利者是算命先生做的事情”。
(12)参看《999传媒周刊》杨岚兰文章：“电广传媒尝试新型股权激励机制 基薪收入＋年功收入＋奖励股票”
（作者系北京广播学院新闻传播学院副院长兼广告系主任、教授、博士生导师）
［责任编辑：胡智锋］
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