跨国并购 永远的挑战
□主持人:石朝格
嘉 宾:谭 瑞 美国科尔尼管理咨询有限公司全球副总裁
郄永忠 长江商学院研究员
由于中国经济正逐步走向国际化，跨国并购也成为一种趋势和必然，然而被收购的这些国际企业到底是会为中国大型企业带来利润？还是成为一只烫手的山芋？
是否一种明智的选择
记者:目前，以中海油、联想、海尔等大型企业为代表的中国企业掀起了一股跨国并购旋风，然而大量的事实证明，仅有少数的并购为股东带来了实际回报，那么上述企业实施并购是否是一种明智的选择？
谭瑞:应该说这是必须的，是这些公司进一步发展的必要条件，但是否明智在现阶段还很难判断。
郄永忠:我们应该冷静地思考一下这些跨国并购，就不难发现目前很多中国企业都拥有充足的资金，而且还拥有低成本(包括人力和资源成本)这一巨大优势。因此，在不久的将来，中国大型国有企业肯定会成为世界级企业，与通用电气、丰田及诺基亚等国际巨头一争高下。联想、海尔和中海油也许正沿着这条道路前行。
记者:中海油、联想、海尔、TCL等四家企业的海外并购有哪些经验与不足，您能为我们具体分析一下吗？
谭瑞:对单个企业我不便于做具体评论，但需要指出的是:中国企业在进军海外的过程中，往往缺乏自主研发能力和核心技术，例如在传统的制造业，虽然中国制造企业绕过了专利壁垒，快速完成了原始资本积累，但一直潜藏着的核心技术“空心化”的危机。因此，中国企业一定要做好长远的精打细算。
郄永忠:大部分中国企业都缺乏管理国际品牌和经销渠道的经验，以收购方式扩大规模的做法存在着巨大的风险。麦肯锡的报告也称:“据统计显示，70％的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。”其实，去年TCL收购阿尔卡特手机业务就是一个典型的例子。TCL在去年8月与阿尔卡特合资成立手机公司，但该合资公司今年第一季度净亏损4570万美元，仅售出153万部手机。按照这一比例，该合资公司今年只能售出600万部手机，与2000万部的预定目标相差甚远。
从根本上消除文化障碍
记者:从国际上来讲，跨国并购之后会遇到诸如文化、技术、法制环境等方面的问题，如当初日本企业并购美国企业就因为文化融合的问题，而导致在并购之后其企业经营业绩并不理想，那么中国企业应该如何归避这些问题？在这些方面国际上有何先进经验可以借鉴？
谭瑞:我个人觉得，把日本上世纪80年代的海外扩张与当下的中国企业海外并购直接对比不太合适，因为无论从法制环境，还是文化等各方面因素来看条件都不一样，在当年海外扩张中日本政府扮演了很重要的角色，相关部门还制定了一些政策来推动这场并购，而中国政府目前虽然对海外并购也采取鼓励政策，但主要还是由企业自己做出决定，前后两者差异很大。
对中国企业来说，最关键的是消除文化障碍，任何新并购的企业都要把文化冲突的影响降到最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化，问题的焦点不应放在两种文化有多大差异上，而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。CEO必须在文化整合与企业对一定自主权的需要这两方面寻求平衡。
记者:那么，这些国内企业要从根本上消除文化障碍又应该如何做呢？
谭瑞:在进行并购的过程中，必须要弄清楚买什么，这些公司肯定有问题，但关键是并购之后如何扭亏为盈、如何整合业务。当时日本企业进军美国，利用相对低廉的成本把日本的高新技术带到被并购企业应该说还是非常成功的，对中国企业来说，能否把庞大的市场、低廉的劳动力成本这两个仅有的优势带到被并购企业就成了并购是否成功的决定性因素。
郄永忠:回顾20多年来中国企业的国际化路程，我们发现，中国企业开始“出海”，志在找寻更大的发展空间。
面对这种情形，中国企业首先就要摒弃那种因为盲目扩张所带来的机会主义行为。跨国并购必须有一个明确的战略思路，要通盘考虑被收购方的文化、研发成本、债务、现金流等综合因素。
永远都是一个挑战
记者:综合来看，国企要想真正实现“走出去”战略恐怕还有很长的路要走，那么您认为，除了文化、技术等方面的问题，国内企业还应做好哪些“功课”，防范哪些风险？
谭瑞:我要强调的是，跨国并购对所有的企业来说永远都是一个挑战。
其挑战主要来自国企自身的背景，一般而言得到政府强有力支持的国企没有动力去做尽职调查、做市场分析，这为未来的成败种下了一些潜在风险的种子。很显然，中国政府已经意识到这一点，比如银行体系的改革，但要想完全摒弃这些风险还需要一定时间。
此外，虽然这些国企在国内属于“巨无霸”，但放在国外规模还是偏小，我认为，中国企业应该选择那些原来比较大而现在有问题的、或者刚刚起步的海外企业为并购对象。
郄永忠:跨国并购正在成为一种趋势，但是跨国并购更是一个挑战！跨国并购给中国企业带来显著的规模扩张、品牌张力和市场份额增大的同时，也很容易带来企业文化、业务流程和组织架构等方面的冲突。
记者:您对即将要“走出去”的这些中国企业有什么好的建议与忠告？
谭瑞:对此我有四条建议:其一、过日子比结婚更重要，企业“联姻”是福是祸主要要看日后的整合工作；其二、要想确保这项工作有条不紊的进行，必须尽快成立由最高领导层直接领导的一个管理小组，在完成并购后的第一周，高级管理小组就应该就位，所有的职责范围也应该被清楚地划分。之后要决定最佳的管理方法与制定计划实施的目标。这个时候就应该考虑一种客观的“有利于双方”的方法，并且让管理层在实施阶段确立领导地位；其三、始终都不要放松对客户的服务，对于任何一个公司而言，客户永远都是最重要的一块资产，要耐心地向客户解释并购的潜在价值，以确保客户对并购的支持；
最后，对被并购对象、供应商、客户、员工、监管当局等一定要保持一个非常透明的政策，世界上其他国家对中国企业了解有限，如果不够透明就很容易为各种势力所利用，因此在整合过程早期要成立交流特别工作组，有助于在员工、客户、供应商和所有其他主要股东中消除疑虑与不确定的感觉。（中证网）
《跨国并购 永远的挑战》
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嘉 宾:谭 瑞 美国科尔尼管理咨询有限公司全球副总裁
郄永忠 长江商学院研究员
由于中国经济正逐步走向国际化，跨国并购也成为一种趋势和必然，然而被收购的这些国际企业到底是会为中国大型企业带来利润？还是成为一只烫手的山芋？
是否一种明智的选择
记者:目前，以中海油、联想、海尔等大型企业为代表的中国企业掀起了一股跨国并购旋风，然而大量的事实证明，仅有少数的并购为股东带来了实际回报，那么上述企业实施并购是否是一种明智的选择？
谭瑞:应该说这是必须的，是这些公司进一步发展的必要条件，但是否明智在现阶段还很难判断。
郄永忠:我们应该冷静地思考一下这些跨国并购，就不难发现目前很多中国企业都拥有充足的资金，而且还拥有低成本(包括人力和资源成本)这一巨大优势。因此，在不久的将来，中国大型国有企业肯定会成为世界级企业，与通用电气、丰田及诺基亚等国际巨头一争高下。联想、海尔和中海油也许正沿着这条道路前行。
记者:中海油、联想、海尔、TCL等四家企业的海外并购有哪些经验与不足，您能为我们具体分析一下吗？
谭瑞:对单个企业我不便于做具体评论，但需要指出的是:中国企业在进军海外的过程中，往往缺乏自主研发能力和核心技术，例如在传统的制造业，虽然中国制造企业绕过了专利壁垒，快速完成了原始资本积累，但一直潜藏着的核心技术“空心化”的危机。因此，中国企业一定要做好长远的精打细算。
郄永忠:大部分中国企业都缺乏管理国际品牌和经销渠道的经验，以收购方式扩大规模的做法存在着巨大的风险。麦肯锡的报告也称:“据统计显示，70％的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。”其实，去年TCL收购阿尔卡特手机业务就是一个典型的例子。TCL在去年8月与阿尔卡特合资成立手机公司，但该合资公司今年第一季度净亏损4570万美元，仅售出153万部手机。按照这一比例，该合资公司今年只能售出600万部手机，与2000万部的预定目标相差甚远。
从根本上消除文化障碍
记者:从国际上来讲，跨国并购之后会遇到诸如文化、技术、法制环境等方面的问题，如当初日本企业并购美国企业就因为文化融合的问题，而导致在并购之后其企业经营业绩并不理想，那么中国企业应该如何归避这些问题？在这些方面国际上有何先进经验可以借鉴？
谭瑞:我个人觉得，把日本上世纪80年代的海外扩张与当下的中国企业海外并购直接对比不太合适，因为无论从法制环境，还是文化等各方面因素来看条件都不一样，在当年海外扩张中日本政府扮演了很重要的角色，相关部门还制定了一些政策来推动这场并购，而中国政府目前虽然对海外并购也采取鼓励政策，但主要还是由企业自己做出决定，前后两者差异很大。
对中国企业来说，最关键的是消除文化障碍，任何新并购的企业都要把文化冲突的影响降到最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化，问题的焦点不应放在两种文化有多大差异上，而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。CEO必须在文化整合与企业对一定自主权的需要这两方面寻求平衡。
记者:那么，这些国内企业要从根本上消除文化障碍又应该如何做呢？
谭瑞:在进行并购的过程中，必须要弄清楚买什么，这些公司肯定有问题，但关键是并购之后如何扭亏为盈、如何整合业务。当时日本企业进军美国，利用相对低廉的成本把日本的高新技术带到被并购企业应该说还是非常成功的，对中国企业来说，能否把庞大的市场、低廉的劳动力成本这两个仅有的优势带到被并购企业就成了并购是否成功的决定性因素。
郄永忠:回顾20多年来中国企业的国际化路程，我们发现，中国企业开始“出海”，志在找寻更大的发展空间。
面对这种情形，中国企业首先就要摒弃那种因为盲目扩张所带来的机会主义行为。跨国并购必须有一个明确的战略思路，要通盘考虑被收购方的文化、研发成本、债务、现金流等综合因素。
永远都是一个挑战
记者:综合来看，国企要想真正实现“走出去”战略恐怕还有很长的路要走，那么您认为，除了文化、技术等方面的问题，国内企业还应做好哪些“功课”，防范哪些风险？
谭瑞:我要强调的是，跨国并购对所有的企业来说永远都是一个挑战。
其挑战主要来自国企自身的背景，一般而言得到政府强有力支持的国企没有动力去做尽职调查、做市场分析，这为未来的成败种下了一些潜在风险的种子。很显然，中国政府已经意识到这一点，比如银行体系的改革，但要想完全摒弃这些风险还需要一定时间。
此外，虽然这些国企在国内属于“巨无霸”，但放在国外规模还是偏小，我认为，中国企业应该选择那些原来比较大而现在有问题的、或者刚刚起步的海外企业为并购对象。
郄永忠:跨国并购正在成为一种趋势，但是跨国并购更是一个挑战！跨国并购给中国企业带来显著的规模扩张、品牌张力和市场份额增大的同时，也很容易带来企业文化、业务流程和组织架构等方面的冲突。
记者:您对即将要“走出去”的这些中国企业有什么好的建议与忠告？
谭瑞:对此我有四条建议:其一、过日子比结婚更重要，企业“联姻”是福是祸主要要看日后的整合工作；其二、要想确保这项工作有条不紊的进行，必须尽快成立由最高领导层直接领导的一个管理小组，在完成并购后的第一周，高级管理小组就应该就位，所有的职责范围也应该被清楚地划分。之后要决定最佳的管理方法与制定计划实施的目标。这个时候就应该考虑一种客观的“有利于双方”的方法，并且让管理层在实施阶段确立领导地位；其三、始终都不要放松对客户的服务，对于任何一个公司而言，客户永远都是最重要的一块资产，要耐心地向客户解释并购的潜在价值，以确保客户对并购的支持；
最后，对被并购对象、供应商、客户、员工、监管当局等一定要保持一个非常透明的政策，世界上其他国家对中国企业了解有限，如果不够透明就很容易为各种势力所利用，因此在整合过程早期要成立交流特别工作组，有助于在员工、客户、供应商和所有其他主要股东中消除疑虑与不确定的感觉。（中证网）
《跨国并购 永远的挑战》
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