三媒体英雄访谈录：我们与“世界一流”的距离
化还不够。
主持人：这也就是定位问题，我们谈得很多，但真要做好不容易。
王兟：英国报纸的定位是很准确的，有人开玩笑似地做过这样的分类：《泰晤士报》是办给管理这个国家的人看的，《卫报》是极左的，宣扬的是国家掌握在统治者手中；《每日电讯报》则极右，光从报纸上看，似乎这个国家已经被政治对手夺去了；《金融时报》是给这个国家的被管理者看的；《每日邮报》是给管理者的太太们看的；而《太阳报》，只要三版上的女郎胸大就行了。而我们的很多报纸，你就很难知道它是针对谁办的。
三媒体英雄访谈录：我们与“世界一流”的距离(第3页)
李映红：《太阳报》用最通俗的语言和平民化的观点，针对中产阶级以下的阶层，这对中国一些媒体应该有一些启发，1999年，它大胆地用《太阳报》式的语言报道历史，增进了老百姓对历史的了解，比如报道滑铁卢战役，写“拿破仑接受《太阳报》采访时说……”胆子大，影响也相当大。再比如你们《21世纪人才报》的一个报道……
主持人：哪篇报道？
李映红：前几期你们刊登了一篇文章——《富人该有多少钱》，这个选题不错。但此类的文章在西方报纸上是不会有的，因为它易导致老百姓心理失衡；他们就是紧紧地抓住中产阶级，也就是就是年收入在3到4万澳元的这群人，有新的税收政策出来以后，报纸会以这群人为报道主体，关注他们是怎么想、怎么做的。
作坊式培养媒体管理人才
王兟：一个好的媒体，要有强烈的价值观念，但更主要的是要有先后顺序，成熟的媒体，它是一种执著，它有责任把真实的事实、有用的知识传达给读者。TOM对编辑很尊重，编审独立，不受制于TOM其他的目标，比如财务目标；但尊重中也有妥协。在重大的原则前提下，它还要以市场为导向，因为它是商业媒体，有商业目标，它要赚钱。因此，媒体要捕捉市场信息，要有创造力，使其在内容上脱颖而出，因为媒体最怕的就是重复。
李映红：媒体重要是有创新能力。一家报社，像《太阳报》，它已经形成一种文化，而不仅仅是一份报纸，它习惯性地，不断地创新。但总的来说，我认为评价媒体是否优秀的标准就是它能否赚钱，能赚多少钱。
主持人：看来你跟熊先生不一样，他很重视过程中的激情，你只看结果。
李映红：我们一直是这样，包括我们在考核员工的时候，看重的也是结果。新闻集团有个关于“result(结果)”的标准，就是说哪怕你工作非常努力，只要你的result比别人低，集团对你的评价还是没有别人高。
主持人：不管标准如何，一份优秀的媒体，始终离不开优秀的媒体人。我觉得国内缺乏的就是出色的媒体人才。
熊晓鸽：不仅是国内，其实全世界都缺乏。特别是优秀的媒体经营人才，他是不能由商学院培养出来的。因为与其他行业不同，媒体管理者每天面对的情况都不一样，更多的是要靠经验，需要自己去琢磨。可能只有媒体管理人才这样特殊，他在全世界都是作坊式的培养方式，靠口传心授。
李映红：我觉得晓鸽这一点说得很有意思。保持媒体创新能力、决定报纸风格和报纸发展的，最终责任在总编。在这种发展的体系和流程中，的确一般都是以“传帮带”的方式延续下去。新闻集团旗下的报纸受默多克本人思想的影响就很大。
主持人：管理人才很难得，但王兟在管理这一块应该很有经验吧。你曾经谈到过TOM集团的跨媒体运作，你们整合的都是一些优势媒体，他们的领导人都极有个性，你们是如何管理他们的？
王兟：TOM旗下的领袖都很有个性，很自信，比较难管。我很推崇台湾的“城邦模式”，管理者把每个分公司的领导尊为城邦的长官，遵循共同的规则和价值观念，是一个相互服务、相互妥协的过程。我们合作的过程中，都要去找坚韧不拔、能力很强、灵活多变的人。人都是有两面的，我们在他坚持的方面，让他充分地独立自主，在他可以妥协的范围内，与他合作。
主持人：李先生，你跟随默多克多年，能不能谈一谈他在这方面的经验？
李映红：新闻集团在这方面还是有特点的，比如他重用老臣，而且它的核心管理层肯定是报业人才。
主持人：据说默多克说过：我管理新闻集团这么多年，不曾与任何高层管理者过分亲近。
李映红：是的，他与他们保持适当的距离，有利于对他们的管理。默多克对经理人的要求是比较高的，他秉承的宗旨是：“我们可以容忍一个错误的决定，但不能容忍没有行动。”而且作为经理人，他要求不应该过多拘泥于烦琐的事务，而要着眼于大的决策。
(中华传媒网 小刀摘自《21世纪人才报》
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主持人：这也就是定位问题，我们谈得很多，但真要做好不容易。
王兟：英国报纸的定位是很准确的，有人开玩笑似地做过这样的分类：《泰晤士报》是办给管理这个国家的人看的，《卫报》是极左的，宣扬的是国家掌握在统治者手中；《每日电讯报》则极右，光从报纸上看，似乎这个国家已经被政治对手夺去了；《金融时报》是给这个国家的被管理者看的；《每日邮报》是给管理者的太太们看的；而《太阳报》，只要三版上的女郎胸大就行了。而我们的很多报纸，你就很难知道它是针对谁办的。
三媒体英雄访谈录：我们与“世界一流”的距离(第3页)
李映红：《太阳报》用最通俗的语言和平民化的观点，针对中产阶级以下的阶层，这对中国一些媒体应该有一些启发，1999年，它大胆地用《太阳报》式的语言报道历史，增进了老百姓对历史的了解，比如报道滑铁卢战役，写“拿破仑接受《太阳报》采访时说……”胆子大，影响也相当大。再比如你们《21世纪人才报》的一个报道……
主持人：哪篇报道？
李映红：前几期你们刊登了一篇文章——《富人该有多少钱》，这个选题不错。但此类的文章在西方报纸上是不会有的，因为它易导致老百姓心理失衡；他们就是紧紧地抓住中产阶级，也就是就是年收入在3到4万澳元的这群人，有新的税收政策出来以后，报纸会以这群人为报道主体，关注他们是怎么想、怎么做的。
作坊式培养媒体管理人才
王兟：一个好的媒体，要有强烈的价值观念，但更主要的是要有先后顺序，成熟的媒体，它是一种执著，它有责任把真实的事实、有用的知识传达给读者。TOM对编辑很尊重，编审独立，不受制于TOM其他的目标，比如财务目标；但尊重中也有妥协。在重大的原则前提下，它还要以市场为导向，因为它是商业媒体，有商业目标，它要赚钱。因此，媒体要捕捉市场信息，要有创造力，使其在内容上脱颖而出，因为媒体最怕的就是重复。
李映红：媒体重要是有创新能力。一家报社，像《太阳报》，它已经形成一种文化，而不仅仅是一份报纸，它习惯性地，不断地创新。但总的来说，我认为评价媒体是否优秀的标准就是它能否赚钱，能赚多少钱。
主持人：看来你跟熊先生不一样，他很重视过程中的激情，你只看结果。
李映红：我们一直是这样，包括我们在考核员工的时候，看重的也是结果。新闻集团有个关于“result(结果)”的标准，就是说哪怕你工作非常努力，只要你的result比别人低，集团对你的评价还是没有别人高。
主持人：不管标准如何，一份优秀的媒体，始终离不开优秀的媒体人。我觉得国内缺乏的就是出色的媒体人才。
熊晓鸽：不仅是国内，其实全世界都缺乏。特别是优秀的媒体经营人才，他是不能由商学院培养出来的。因为与其他行业不同，媒体管理者每天面对的情况都不一样，更多的是要靠经验，需要自己去琢磨。可能只有媒体管理人才这样特殊，他在全世界都是作坊式的培养方式，靠口传心授。
李映红：我觉得晓鸽这一点说得很有意思。保持媒体创新能力、决定报纸风格和报纸发展的，最终责任在总编。在这种发展的体系和流程中，的确一般都是以“传帮带”的方式延续下去。新闻集团旗下的报纸受默多克本人思想的影响就很大。
主持人：管理人才很难得，但王兟在管理这一块应该很有经验吧。你曾经谈到过TOM集团的跨媒体运作，你们整合的都是一些优势媒体，他们的领导人都极有个性，你们是如何管理他们的？
王兟：TOM旗下的领袖都很有个性，很自信，比较难管。我很推崇台湾的“城邦模式”，管理者把每个分公司的领导尊为城邦的长官，遵循共同的规则和价值观念，是一个相互服务、相互妥协的过程。我们合作的过程中，都要去找坚韧不拔、能力很强、灵活多变的人。人都是有两面的，我们在他坚持的方面，让他充分地独立自主，在他可以妥协的范围内，与他合作。
主持人：李先生，你跟随默多克多年，能不能谈一谈他在这方面的经验？
李映红：新闻集团在这方面还是有特点的，比如他重用老臣，而且它的核心管理层肯定是报业人才。
主持人：据说默多克说过：我管理新闻集团这么多年，不曾与任何高层管理者过分亲近。
李映红：是的，他与他们保持适当的距离，有利于对他们的管理。默多克对经理人的要求是比较高的，他秉承的宗旨是：“我们可以容忍一个错误的决定，但不能容忍没有行动。”而且作为经理人，他要求不应该过多拘泥于烦琐的事务，而要着眼于大的决策。
(中华传媒网 小刀摘自《21世纪人才报》
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