审视城市台发展中的三大瓶颈性资源

随着时间的推移，城市台现在的组织结构已经基本形成了以中心制、频道制、制片人制等多种体制交叉林立、并存混同的局面。

   
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组织结构是组织的骨架，是其生存发展的基础，骨架的先天缺陷必然导致有机体的畸形。所以，几种体制在同一个台里并存，势必产生多头领导，管理幅度小，管理层次多，指挥链不统一等一系列的问题，这些问题的严重性，让我们对城市台的生存和发展感到十分忧虑。
按照组织学原理，组织设计必须考虑五个方面的因素：即劳动分工、统一指挥、职权与职责、管理跨度、部门化。城市台现在存在的这三种体制在设计上都只考虑到这五个因素中的某个方面，没有综合考虑，更没有比较分析，所以在具体实行过程中如果不能理顺它们相互之间的关系，难免要发生冲突和对抗，从而导致工作难度的增加，工作效率的降低。
（二）部门职能暧昧，机构设置画蛇添足
组织框架搭建完善后，应该对各个部门和各个岗位进行职能描述，确定部门以及岗位的职责，任务，使命和目标，这样员工就能清楚部门和自己的工作方向，并在个人目标和组织目标出现差异时及时调整。
现在，哪个城市台对部门的科学管理都比较重视，但就是在执行中往往缺少一以贯之的耐力和决心，所以，部门的职责、目标、任务和使命，最终只能成为管理的“开场白”留于了人们的记忆中。
回到现实当中后，城市台大多数部门的职能界定仍然含混不清，互相之间经常出现交叉和重复的问题，关键时候推卸责任或业绩平分的扯皮事多如牛毛。甚至有的部门任务无法分解到具体岗位，工作人员不知为谁负责，该谁负责；有的部门职权和职责不对等，部门的权威性受到挑战；有的部门机构臃肿，人浮于事；有的部门工作量大，但人手又不够。这些都大大降低了职工工作的满意度，成为城市台的一个隐忧亟待刈除。
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在此，笔者想提供一个信息以资参考。根据外国传媒公司内部治理的经验，城市台在机构设置中是否可以考虑设置以台长委员会（简称台委会，类似于企业的董事会）、监事会、编委会、经理会为基本框架的组织结构，实行决策层、管理层(包括采编和经营)、监督层相互制约的领导体制。上级主管部门委派代表参加台委会(如果将来允许其他资本进入，出资方也可委派代表加入)，台委会下设经理会和编委会，分别由总经理和总编辑负责，使集团的经营活动和新闻传播分开。台委会代表履行所有者的权利，决定集团的发展战略等重大问题。经理会作为经营管理机构，负责广告经营、节目经营、资本运营、媒体推介等，对台委会负责，依照法律规定的职权和台委会授权，决定集团的经营活动；编委会负责新闻的编辑制作播出，保证内容质量。监事会作为集团的监督机构，由国家委派代表和集团职工代表组成，对集团的传播和经营管理进行有效监督。
瓶颈之三：落后的人力资源 盲目的培训计划
北京广播学院黄升民教授曾经针对我国媒体的现状，下过这样的一个论断：“如果再不进行改革，国企的今天就是媒体的明天”，这决不是危言耸听。作为信息产业的子产业，电视媒体的核心竞争力是智力资源，是合理的人才配置和先进的人力资源管理。时下泛滥的电视节目互相模仿、互相抄袭，制作水平低下，竞争力缺乏，后劲不足的现象，都是人力资源管理落后导致核心竞争力缺失的外在表现。城市台在这方面的情形尤为严重，归结起来主要有以下几方面的原因：
（一）人力资源规划不足
众所周知，现在城市台最缺的人才是媒体经营人才，它的短缺实际上就是人力资源规划不足的表现。人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地实现组织的总体目标和任务。它包括三个步骤：（1）评价现有的人力资源；（2）预估将来需要的人力资源；（3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。
媒体在人力资源的管理实践中，首先要讲求一个供需平衡。即为了满足组织发展战略的需求，媒体必须规划当前或者未来几年内，需要多少人？需要具有哪些技能的人员？人才市场中各类人才的供给状况如何？以城市台的节目部门为例，开发人力资源的第一要务就是根据电视节目的市场需求、城市台的发展战略以及现有人力的余缺，规划节目部门的人力资源，做到余则分流，缺则补充。使人力资源的管理像蓄水池一样，能够起到调节的作用，避免整体上人员冗余，而某些关键岗位却缺少人才，要让人力资源流动起来，不要变成一潭死水，既无力吸纳优秀的人才，也无法淘汰落后的员工，造成青黄不接的局面是人力资源管理的最大失败。
（二）人力资源结构失衡
人力资源结构包括很多方面的内容，比如学历结构，知识结构、能力结

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