供应链网络中的跨国分公司决策

还取决于相互竞争的公司间能否产生积极的外部性。当竞争的对手聚集经营会产生一种积极的外部性时，即多家公司的存在对彼此都有利，这时应和竞争者相互靠拢经营。例如，加油站和零售商店往往聚在一起经营，因为这样可增加总体需求，对各方都有利，特别是在shopping  mall（大型商场），很多竞争性的零售商店集中会给顾客带来了极大方便，因此也相应地增加了顾客对商店的需求。另一个积极的外部性的例子，是当竞争者聚集经营有利于发展和共用一些基础设施，这在一些发展中国家和地区比较明显。当不存在积极的外部性时，分公司的定位主要应考虑如何争取更大的市场份额。
　　　　5、物流和设施成本
　　存货、运输和设施等方面的成本因素都与分公司设立的数量有关，如图1所示。
　　附图
　　图1　物流成本与分厂数量
　　首先，供应链内分公司的增加会导致存货和相应的存货成本的上升，公司要减少存货成本，需要努力合并和限制供应链内的分厂数量。其次是运输成本，运输成本包括输入和输出成本，前者指把材料运进分厂产生的运输成本，后者指把产品运出去产生的成本，输出成本往往高于输入成本，因为输入时一般都是大批量的原材料或零部件，而输出时则要根据顾客的需求量而定，一般都是小批量的运输。通过增设分公司数量能够减少产品运往顾客的平均距离，但如果分公司增加到一定量后又会使输入的规模也变得很小，从而导致运输成本又上升。另外，如果运送的原材料在经过生产加工后，产成品的重量或体积有显著的减少，那么分厂定在离供应源而不是顾客较近的地点比较合算，如当铁矿石经过处理变成钢，输出的产品仅仅是原材料的很小一部分，把钢厂定在离铁矿附近可以大大减少大量矿石的运输成本。再次是设施成本（包括建成和使用成本），任何一个公司的设施成本可以分为二类：固定和可变成本，前者指短期内不会随着产量变化而变化的成本，后者指与产量或仓储作业有关的成本，它随着产量的变化而变化。设施成本一般随着分公司数量的减少而降低，因为分公司的合并可使公司充分利用可变和固定成本的规模经济。
　　综合以上各个方面，总的物流成本是供应链内所有分公司存货、运输、和设施成本的总和，随着分公司数量的增加，总物流成本先是降低，然后再上升。
　　　　6、政治因素
　　政治稳定主要影响到公司的选址问题。一般情况下，最好把分公司设在政治稳定、商业规则明确的国家。司法体制独立明晰可以让公司及时得到法律上的援助。当然，政治稳定很难量化，主要得依凭主观判断。
　　　　7、基础设施因素
　　良好的基础设施是在既定地区设立分公司的必要条件，而落后的基础设施往往会增加经营成本。一些全球性的公司来华投资大都把分公司地址选在上海、天津或广州等沿海城市，尽管这些地方的劳动力成本或土地成本较高，但具有良好的基础设施建设。在跨国分公司决策时要考虑的关键的基础设施元素，包括场地、劳动力的可获性，距离运输终点、铁路、机场和港口的远近，以及公路建设、利用情况等方面。
　　　　8、顾客响应时间
　　公司的目标顾客对响应时间要求不高的话可以减少分公司的数量而提高每个点的生产能力，相反，如果目标顾客对响应时间要求很高，则应多设分支机构而减少每个点的生产能力。因此，顾客响应时间与网络内分公司数量呈现出负相关的关系，如下图2所示。
　　附图
　　图2　顾客响应时间和分公司数量关系
　　　　三、供应网络中跨国分公司决策程序
　　供应链网络中跨国分公司决策程序为如下四个阶段：
　　第一阶段，确定供应链战略。供应链战略的确定首先应该考虑服务于公司的整体竞争战略，并有助于公司竞争实力的提升。其次，管理者还应了解全球市场的竞争态势、需求变化情况，对公司现有的供应链网络、资源进行分析。在此基础上，制定供应链战略，并决定是通过现存网络、建立新的分公司还是寻找合作伙伴未满足市场需求。
　　第二阶段，确定分公司的地域布局。这一阶段的主要任务是解决以下几方面的问题：供应链网络中建立多少分公司，这些分公司应该建立在什么地方，各自在供应链网络中担任什么样的角色，各地分公司大概的生产能力是多少，它们是为特定的市场提供所有种类的产品，还是为所有市场提供少数几种产品等。为此，管理者首先要对有意向的市场需求做出预测。其次，要看生产技术是否具有明显的规模经济效应，以决定是进行大规模生产还是小规模的生产来减少生产成本。同时还要考虑不同地区的政治风险、汇率风险、需求风险，以及关税、税收激励、进出口管制等条件。除此之外，当地竞争者情况，顾客对响应时间的要求也是这个阶段要考虑的。
　　第三阶段，确定可供选择的地址。主要是在打算建立分公司的地区选出一系列比较合意的地点。地点的选择主要考虑基础设施软、硬条件，硬件方面包括原材料、零部件的供应、运输服务、交通、仓储设施等。软件方面包括熟练劳动力的可获性、劳动力的流动性等。
　　第四阶段，分公司定位。在上一阶段选定的范围内，综合分析各方面情况，在考虑预期边际收益与需求及物流与生产要素成本的前提下，按照利润最大化的原则，最后确定分公司的具体位置并对它们的生产能力进行配置。
　　　　四、结束语
　　一个跨国分公司的建立对整个供应链网络的业绩具有长期的影响作用，因此在进行跨国分公司决策时应该持有长远的发展眼光，不仅要考虑未来的需求和成本，还要考虑生产技术的变化；不仅要考虑产品的生命周期，还要考虑跨国分公司在供应链网络中的生命周期。如果只是注重眼前利益而不是将来的发展，那很可能会导致跨国分公司在几年内就变得无利可图，甚至会成为供应链网络中的一个沉重包袱。
　　收稿日期：2003-06-11
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