德鲁克论管理的新范式

sher  Body），使公司成为世界上最大的联合汽车企业这个财团的原型，给了它生产成本与速度上的决定性优势。事实上，在以后30年里，通用与其它竞争者（福特与克莱斯勒）相比一直享有30%的成本优势。另一个财团西尔斯·罗巴克公司，也购并了主要供应商，统筹计划，在整个经济链上做联合产品开发、产品设计与成本控制，但不是把供应商全部买下，只买一小部分，即把真正的关系建立在契约上。最成功的财团模式是英国的马狮百货公司，它把所有供应商纳入自己的管理系统，而整合的基础是契约关系而不是拥有股权，它才是日本人在20世纪60年代精心模仿的模式。这种模式通常带来很大的成本优势，这种成本优势给了在产业中、在市场上的优势地位。然而，它也有局限性，因为它的基础仍是经济权力，财团不是一种平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。
　　但越来越多的经济链开始发展出真正的合伙关系，权力同等、平起平坐、互不统属。如制药工业和大学生物研究部门之间的合伙、二战后美国工业与日本的合资企业、化学与制药公司和基因、微生物或医疗电子等公司之间的合伙都是这样，这些新技术公司可能较小，但它拥有稳定的技术，因而有与他人联合的选择余地，传统的财团和命令与控制方式在这里都行不通。
　　由此可见，管理的范围需要重新加以定义：管理必须涵盖整个过程。对企业来说，这一般指整个经济过程。管理作为一门学科和一门实务，将必须用作依据的新假设是：管理的范围不是法定的。
　　(6)管理的范围是政治上界定的，即以国界划分出来的本国经济，是企业与管理的生态范围，甚至传统的跨国公司也以这种假设为基础。
　　德鲁克指出，一战前全世界的产品制造和金融服务由跨国企业提供的比例和今天一样高，但生产作业仍由国家疆界来划分，不是在自己国境内生产的就是在另一国家国界内生产。一战时期，意大利菲亚特公司的子公司奥地利的菲亚特就是例子。它虽为意大利菲亚特公司所拥有，但除了设计来自意大利外，它是完全独立的公司，所有零部件在奥地利生产或购买，所有产品在当地销售，所有员工包括高层主管都是奥地利人（一战爆发后，意大利与奥地利成了交战国，而公司只需变更帐户，一切照常运作）。
　　现在不同了，即使如汽车或保险这样的传统产业也不再采用上述组织方式了。二战后的企业，如制药业与信息业，全球性组织结构逐渐取代了“国内”与“国际”的分界，不管是研究、设计、工程、开发、实验以及越来越多的制造、营销等，各项任务皆以全球性观点来组织，超越了国界的限制。如一家大型制药公司在七个国家设定了七个实验室，分别专注某特定领域（如抗生素等），所有实验室对总部的研究开发主管负责，公司的工厂遍布11个国家，分别专注一两种产品的生产，行销全世界。
　　对传统的跨国企业来说，经济实体与政治实体是一致的，可以说“国家”是一个事业部。而在今天的跨国公司中，国家只是一个“成本中心”。它是一个综合体，不再是组织单位和经营、战略、生产等单位。
　　总之，管理和国家疆界不再一致，管理的范围不能再由政治来决定，虽然国界仍是重要的。但是，新假设应是：国家疆界的重要性主要在于它是限制因素，而管理的实践必将日益地从运作上而不是从政治上加以界定。
　　(7)管理的领域只限于一个机构内部。
　　这是从所有上述传统假设推导出来的一个结论。德鲁克指出，正因为有这样的假设，人们才在管理和创业之间做出了完全令人不可理解的区分。可是，管理和创业是同一任务的两个方面，这是显而易见的道理。一个不学会如何管理的创业家是不会存活很久的，同样，一个不学会创新的管理者也不会存活很久。事实上，如他书中后来阐述的，在现今社会大转型的年代，企业和所有机构必须把为变革而设计视为常态，创造变化而不是对变化做回应。
　　但创业性活动是从外部开始的，并专注于外部，因而与传统的管理领域限于内部的假设不符。一个机构（不仅是企业）如果真的相信管理和创新不同，甚至将它们对立起来，它将发现自己很快被淘汰。
　　管理的领域限于内部的假设意味着管理只关心成本或者努力工作。因为工作是存在于一个组织内部唯一的事物，同样地，组织内部的一切都是成本中心。但是，任何机构的成果只存在于外部。
　　德鲁克进一步指出，管理首先关注组织内部是可以理解的。当大型企业于1870年代左右开始兴起时，管好组织内部是它所面临的、前人未曾面对过的新挑战。但现在继续专注于内部就无道理可言了，因为它和组织的性质与职能正好相互冲突。
　　总之，管理需要专注在组织的成果与绩效上。确实，管理的首要任务在于，在某个给定的组织中界定什么是成果与绩效，这是一项最困难、最具有争议、也是最重要的任务。因此，把组织的资源组织起来，以便获取组织外部的成果是管理特有的职能。
　　因此，新假设——管理作为一门学科或一种实践用作依据的新范式的基础——表述如下：
　　“管理为机构的成果而存在。它必须从预期达到的成果出发，并必须组织该机构的资源以达到这些成果。不管是企业还是非企业，管理都是使一个机构能产生外部成果的器官。”
　　以上介绍了德鲁克新近提出的管理新范式。对这些重要的理论问题来说，我们的介绍可能太简单，事实上他本人是有意简化了它们。他在新著这一章的结尾，说他自己并未尝试提供答案——而且刻意如此。但他的意见很明显，这些新假设比起数十年前用作管理理论与实践的旧假设来，是今天有效管理较好的指南，特别是在发达国家。
　　当

然，他并不叫人放弃管理的老任务。比如说，人们仍必须管理现行企业，建立企业内部的秩序与组织，仍必须管理手工工作者并使他们具有生产力，而只是叫人更好地注意管理的新任务，企业要求不同的假设与不同的处理方式。德鲁克说，“它主要是提出一个问题。”这里提出的问题确实不少，如管理原则在各种组织中的运用、多重组织结构、产业部门向技术界限的消除、传统管理观念建立于其上的命令控制的终结、跨国公司不再是国内公司使世界成为组织外向管理的作用等等。而在这些问题的背后，即引起这些问题的是一种简单而明显的洞察，即“现代社会，经济与社区的重心不是技术、不是信息、也不是生产率，它是作为产生成果的社会器官的管理机构。管理则是使机构能够产生成果的特定工具、特定职能、特定手段。”
　　事实上，正是由于管理的成功，管理正迅速地成为发达国家的主要资源和发展中国家的基本需要。“从作为人们的专门的研究对象，社会的经济机构，管理与管理者正成为发达社会中普遍的、独特的、本质的器官。”
　　这对于我们，作为一个正向小康社会大步迈进并融入国际经济社会的最大的发展中国家来说，无疑具有深刻的借鉴与启迪意义。

《德鲁克论管理的新范式(第3页)》