跨国公司在华子公司成长与发展战略的实证研究

次，对样本进入中国的时间及其角色变化采用相关系数法进行分析。结果发现，在华子公司角色变化与设立时间的相关系数为-0.03075(-3%)，即跨国公司在华子公司角色的变化与进入时间呈微弱的负相关。这说明影响在华子公司角色变化的最重要的因素不是时间，而是母公司对子公司的角色约束。一旦母公司对子公司在全球的战略地位进行了界定，这种界定就会具备很大的刚性。这是因为子公司战略角色的调整变化会不可避免的牵扯到其他在华子公司、海外子公司乃至于母公司全球战略的调整。此外，中国政策法规的日趋稳定和完善也是近年来跨国公司在华子公司战略角色保持相对稳定的重要因素。
　　尽管角色变化的比例不高，但跨国公司在华子公司的战略角色调整仍然呈现出极强的规律性。
　　1.跨国公司在华子公司存在由生产基地型向市场开拓型转变的趋势。存在这种趋势最主要的原因在于跨国公司在华子公司投资动机的转变。毛蕴诗教授在《跨国公司战略竞争与国际直接投资》中引用1993年的一次外企调查作为数据资料。该调查以广东“三资”企业为研究对象，结果发现：当时外商进行直接投资的动机排在前两位的分别是“低劳动力成本”和“确保产品服务质量”。而本次研究的调查结果表明，前两位的动机已经转变为“开拓中国市场”和“建立在华的生产基地”。另外，二者对待国内原材料的态度也有明显不同。前者对中国廉价原材料重视度的量值高达3.95，排在外商投资动机的第五位，而目前仅有16.4%的在华子公司仍表示对其重视。可见，跨国公司在华子公司最主要的动机已经由“低劳动力成本”转变为“开发中国市场”。值得注意的是，其中有些生产基地型在华子公司已经转变为市场开拓型在华子公司，占生产基地型在华子公司总数的39.3%。
　　2.同一角色跨国公司在华子公司动机的转变。除生产基地型在华子公司外，其他类型的跨国公司在华子公司没有发生角色转化，但这并不说明其动机并未发生变化。调查结果表明，共有9家市场开拓型在华子公司发生了投资动机的变化，占市场开拓型子公司总数的8.2%。从时间上讲，这9家企业中有5家是创建于1994年，2家是创建于1995、1996年，只有1家是创建于1999年，也就是说其中77.8%(7/9)的子公司建立时间超过6年。这9家企业的投资动机已经由最初的“开拓中国市场”转变为现在的“寻求利润”。
　　这说明市场开拓型在华子公司经过较长时间的成长与发展后，其投资动机也同样会发生一定的演变。在战略进入期，大多数的市场开拓型在华子公司以中国的市场容量和潜力作为第一位目标，力图通过长期的成长与发展提高自己在中国的市场占有率。母公司全球网络的战略资源供给使很多子公司在这一阶段凭借母合优势迅速确立了强势地位，直至进入战略进取阶段。在战略进取阶段，市场开拓型在华子公司虽然仍把主要目标放在开拓中国市场，但这一阶段母公司的战略资源供给在逐步降低，子公司本身创造的利润大多进行在华再投资，子公司通过产品、市场和技术创新等战略继续扩大公司在华的市场份额，确立和巩固公司在行业中的领先地位。进入战略成熟阶段后，市场开拓型在华子公司投资动机的重心已经转移到寻求令人满意的利润。这时子公司已经不是原来简单的战略资源纳入者，而是开始向母公司全球战略体系输出物流甚至资金流，成为母公司的全球或区域战略业务单位。
　　　　三、跨国公司在华子公司战略管理的S-SWOT框架分析
　　跨国公司海外子公司在东道国复杂多变的环境中应对当地和国际竞争对手的挑战，完成跨国公司的战略使命，必须选择能够适应环境并充分发挥自身竞争优势的成长战略。跨国公司海外子公司在选择成长与发展战略时也必须分析企业内外部环境，判定出企业内部的优势、劣势和市场环境提供的机会与威胁。海外子公司在进行企业内部的能力评估时，还可以考虑跨国公司网络内部的比较优势，即母合优势对海外子公司能力和优势的贡献。在进行外部环境分析时，既要考虑海外子公司所在的东道国环境，还要考虑母国的环境变化对海外子公司成长与发展的影响，此外还必须与其他海外子公司的保持战略协同。因此，海外子公司复杂而特殊的成长与发展机制使海外子公司战略选择的组织—环境分析与一般企业不同。为了将海外子公司的战略选择所应用的SWOT分析框架与传统的SWOT分析框架加以区别，将海外子公司特殊的战略分析框架称之为S-SWOT分析框架。
　　　　（一）跨国公司在华子公司组织—环境框架的区间分布
　　跨国公司在华子公司成长与发展战略同样离不开特定的战略选择框架，即针对本企业的组织—环境分析。实证调查的统计结果显示：跨国在华子公司大多处于优势与机会框架中，其比例占样本总数的82%。排在第二位的是劣势威胁型在华子公司，其比例高达12%，远远高于优势威胁型在华子公司(4%)和劣势机会型在华子公司(2%)所占比例。
　　这说明经过较长时间的成长与发展之后，跨国公司在华子公司的竞争地位已经产生了较大的分化。虽然大多数跨国公司在华子公司处在较为有利的竞争框架中，但也有一部分跨国公司在华子公司已经陷入了经营困境。组织内部劣势和外部环境威胁的双重压力使得这部分在华子公司在华的经营举步维艰。
　　在谈及对中国市场竞争状况的认知时，调访的145家在华子公司中有46家企业认为中国市场目前的竞争十分激烈，84家企业认为中国市场竞争比较激烈，13家认为竞争的激烈程度一般，只有2家企业认为在华市场竞争不激烈。可见，目前跨国公司在华子公司普遍感受到了来自中国市场的竞争压力，这种竞争压力一方面来自于消费者需求的个性化，另一方面则来自与竞争对手的多元化。90年代之后外国企业的大量涌入以及国内企业的迅速崛起都极大的改变了原先的竞争格局，也改变了相应的竞争规则，这就从客观上加剧了跨国公司子公司的分化。不过，在调访过程中可以明显地感受到，大部分行业的在华子公司仍然认为目前的竞争压力主要来自于同一行业或相关行业的国外竞争对手，而非国内的企业（占79.8%）。这也说明了跨国公司在与国内企业之间的竞争中获得了较大的优势。不少跨国公司的高层主管人员甚至认为在进行行业分析或者外部基准化时，根本不必考虑中国的国内企业，而是重点分析行业内具有竞争力的外资企业。

　　　　（二）不同类型跨国公司在华子公司的优劣势分析
　　就市场开拓型在华子公司而言，其在品牌形象和受母公司支持上与竞争对手具有相对较大的优势，其5维度量值分别为3.901和3.897，因此，较多的市场开拓型在华子公司在战略进入期侧重于通过母公司的品牌形象所带来的母合优势来拓展中国市场，在进入战略进取期后则侧重于通过产品创新、市场创新和技术创新的方法实行全方位的竞争战略，进一步强化产品在消费者心中影响力，从而取得了令人满意的市场占有率和利润。
　　相对之下，生产基地型在华子公司在品牌形象上的优势值只有3.59，但是子公司在获得母公司的支持和与当地政府关系上的优势值分别达到了4.14和3.95。另外，子公司在与供应商关系上的优势值也达到了3.81。这说明生产基地型在华子公司能够较大程度的得到母公司的持续支持，因此公司的全球一体化程度也更强。另一方面，生产基地型在华子公司并不侧重于通过品牌形象扩大产品在中国市场的影响力，因为其产品是通过母公司的全球营销渠道销往国际市场。母公司更为强调通过加强内部管理和利用中国当地廉价人力资源等方式降低子公司运作成本，提高产品在全球市场的竞争力。
　　　　四、跨国公司在华子公司成长与发展战略及其演变分析
　　　　（一）跨国公司在华子公司成长与发展战略的类同性
　　跨国公司在华子公司成长与发展战略的类同性主要表现在3个方面：
　　1.对成本领先战略的优先重视。从调查问卷的处理结果可以看出，跨国公司在华子公司在三大基本竞争战略（即成本领先、集中一点和差异化战略）的选择上具有极大的相似性。无论何种类型的在华子公司，在生命周期的任何一个阶段都把成本领先放在首位。结合对投资动机的因素分析，可以发现跨国公司在华子公司对中国廉价的劳动力资源和当地政府提供的税收等政策导向型优惠措施非常重视，而这两种因素分别代表着中国的资源成本和中国的资金优惠。这些也都从另一个侧面说明跨国公司对成本控制因素的重视程度。
　　2.由抢占要素资源向抢占所有权资源过渡。跨国公司子公司从各自产品所需要素的比例和特点出发，考虑到中