投资的陷阱

年中期末短期投资分别高达1.366亿元和2.597亿元，相对主业规模，该公司已成为“炒股炒成股东”的典型，资本的流动性近乎为零。
　　　　行为篇：道亦有道
　　市场总是狭窄的，即使是在那些“有什么卖什么有什么买什么”的年代，大赚其钱的也始终是少部分人。投资经常是以进入新行业为特征，因为不了解而有“老虎吃天无从下口”的感觉，因为无从下口而把追随模式作为最简单的操作方式。当一种投资方式成为流行时尚，当投资者没有明确自己的优势地位，追随各种成功案例而去时，也许在懵懵懂懂中就掉进了一个一个的陷阱中。
　　有的投资者明白项目运作、并购以及品牌扩张中其实存在种种陷阱，只是在高额的利润驱使下，希望可以侥幸抓住那一条条滑溜溜的鱼。但道亦有道，在超速竞争的市场，实力并不雄厚的投资者偶入魔道，或许得用一生的光阴来偿还。
　　　　“项目运作”陷阱
　　项目运作给现代企业提供了丰富的机会和可能，而且往往是大块分金银，相对实业投资而言，其财富聚集的速度是几十数百倍。在今天，说进行项目运作成为一种时尚似不为过，但项目运作是有钱人的游戏，其中的陷阱埋葬了太多希望空手套白狼的追求者。
　　资金链断裂是项目运作最大的陷阱。利用超市的巨额现金流量进行项目运作即是一种主要操作方式，其中的典型案例是闹得全国媒体沸沸扬扬的东北最大超市万集源猝死案。
　　2002年7月30日晚，注册资金5100万元、营业面积达1.5万平方米的哈尔滨万集源超市突然关门，引起众多经销商围堵追债。据经销商委托的律师董平调查，万集源超市的主要投资者哈尔滨市正业出租汽车公司的所有投资中，没有1元钱是可以支配的现金，运输设备不但与超市经营无关，而且还是抵押品，根本不能变现。1.5万平方米的大卖场，仅靠几个自然人的711万元现金支撑。据业内人士分析，万集源的做法实际上是当今超市的流行做法：利用超市现金流进行项目运作，好一点的利用超市现金流滚动发展，更多的却是利用超市融资发展其它项目。而使这种项目运作流行的罪魁祸首，即是超市经营中对经销商货款支付的账期。
　　事实上，今年以来，超市倒闭案屡屡发生，2～8月，仅浙江嘉兴地区，就相继有亚细亚、百惠和老地方3家超市关门，欠经销商货款总金额近7000万元。此外，为维持其脆弱的资金链，这几家超市还非法集资1350万元，但由于经营不善和外部竞争加剧，3家超市相继掉进了项目运作的陷阱中。
　　　　品牌延伸陷阱
　　企业培育一个成功的品牌不易，当它拥有一个有一定知名度的品牌后，很自然地会想到充分发挥既有品牌的效用，用既有品牌投资发展关联产品。事实上，品牌延伸是许多著名企业成功扩张的经验，甚至成为不少西方企业发展战略的核心。一项针对美国超级市场快速流通商品的研究显示，过去10年来，成功品牌（年销售额在1500万美元以上）有2/3属于延伸品牌。
　　但品牌延伸把握不好，也会带来意想不到的结果。一些企业过度拓展产品阵容，恨不得用自己的品牌投资所有产品，结果却连最拿手的产品都受到拖累，品牌资产损失惨重。这样的品牌延伸犯了一个忌讳：原有品牌的个性被稀释，从而使消费者感到疑虑，也就失去了与原有品牌的连接点。因此有专家说，营销的精髓就是在消费者心目中建立品牌形象，而破坏一个品牌形象最简单的办法就是把所有的东西都打上这个名称。
　　“品牌延伸陷阱”主要表现在：损害原品牌形象；模糊、淡化原品牌定位；诱发消费者心理冲突以及跷跷板效应（即同一品牌不同产品的市场表现互相冲突无法平衡）。
　　具体说，品牌延伸过程中应遵循以下准则：
　　1、知名品牌与其延伸品牌的品牌定位要一致。定位是指使品牌在顾客的心理中占据一个有利的地位；
　　2、知名品牌与其延伸品牌的目标市场、价格档次应相近；
　　3、知名品牌与其延伸品牌的服务系统相同；
　　4、品牌延伸应根据企业和产品的现状而定，不能盲目扩张。一些热衷于品牌延伸的企业往往把注意力放在新消费群体上，由于企业自身的资源和能力有限，在吸引新客户的同时却忽略了维系老主顾。企业保有一个消费者的费用仅仅是吸引一个新的消费者所需花

费的1/4，所以，企业在考虑应用品牌延伸时，应考虑其自身的状况和能力。
　　当你想做品牌延伸时，不要忘记艾·里斯的忠告：“品牌名称是橡皮筋，你愈伸展一个名称，它就会变得越疲弱。”
　　　　并购陷阱
　　七八年前，当“低成本扩张”的并购概念撞击民营企业家的脑海时，几乎所有企业都为之振奋。对民营企业而言，轰轰烈烈的国有企业产权改革催生了太多的发财机会，并购无疑是巧妙而迅速进入“小康社会”的一大捷径。
　　喧嚣之后是长久的沉寂，仅仅几年的时间，在经历了一系列并购带来的震荡之后，“低成本扩张”已被很多民营企业悄悄地搁置在一边，市场又迎来外资为主导的新一轮并购热。这里面，固然有国家产权改革政策完善使并购不再像从前那样有利可图的原因，但更多的却是尝尽了并购之痛的民营企业在默默地舔伤。
　　1998年，一家颇有实力的民营企业在西部某市兼并了一县级啤酒厂，据称其兼并的目的一方面是进占西部跑马圈地，但更主要的还是看中了啤酒这一地域性极强的产业。而饱受资金短缺困扰和列强围攻的啤酒厂也欣然合作，在各方运作下，零兼并的协议很快就签订下来，兼并方投入了近千万元进行技术和营销网络的改造，生产很快恢复，厂子的面貌一日一变，但这时麻烦来了。
　　先是原啤酒厂厂长因为被调至总公司任副职感到不满，认为权力被架空，于是煽动了一部分工人到主管部门闹事，提出兼并时审计不真实，有“国有资产流失”之嫌，最后发展到工人封住了厂大门，对兼并企业“履约的诚意表示怀疑”，理由是兼并时民营企业老总答应“保持原班子不动”。几个回合下来，主管部门出面“协调”直至解约。此次兼并以兼并方挂上了800万元左右的“应收账款”为结局。
　　对大量民营企业来说，真正的扩张成本其实不是兼并时付了多少钱，而是兼并以后未来能赚多少钱。很多形式上的零兼并也可能是成本非常高。企业依靠声誉、品牌和实力进行并购扩张，资产得到了扩张，但这些扩张也可能是“陷阱”。
　　一些企业进行并购的目的在于进行资本运作，即对被并购的企业进行重新包装审计转手或抵押贷款，随着国家相关政策的完善，此类运作越来越缺乏操作空间。而此类并购的陷阱在于容易发生现金流剧缩，一旦发生资金链断裂，将会产生惨烈的连环效应，危及整个企业的生存。
　　从历史案例来看，并购中主要存在着三大陷阱：一是债务陷阱，即被并购企业中存在的隐形债务；二是主管部门出尔反尔的陷阱，尤其是在并购企业投入赚钱之后，由于原国企职工的不满可能导致并购被撤销。第三也是最大的陷阱在于文化冲突的陷阱。
　　一般说来，并购企业处于强势地位，有着自己独立而强大的企业文化传统，在并购活动中，被并购企业的文化一旦不能完全融入，就可能产生巨大的冲突。三株在并购过程中就屡次尝到这方面的苦头，其军事化管理不断遭受被并购方的责难和抵制，有的甚至直接导致并购活动失败。
　　要避免并购的陷阱，经济学家盛洪的建议是：
　　1、在产权受到严格保护的市场经济中，并购最好的方式是严格按照法律程序办事，但在产权保护体系还不完善的制度环境，在获得相关主管部门的支持后，需要注意先接管后转让或先租赁经营后转让甚至合资经营等非常方式；
　　2、聘请中立权威的会计师事务所进行财务审计，同时在产权交易合约中明确规定收购方承担的债务范围；
　　3、在并购企业中进行文化融合而不是企业文化的替代；
　　4、借助合适的中介机构帮助进行并购。合适的中介机构标准是：业绩好，历史长，专业化程度高，人员构成合理，规模大。