能力和创新论：考察地区经济增长的新视角
UniversityPress，2001）。在书中，作者借鉴新增长理论强调知识的作用、熊彼特强调创新和迈克尔·波特集群分析等有益理论成果，提出：在资源和生产结果之间，存在一个转换过程。而决定这个转换效率（地区生产率）和收入水平的，就是商业模式、生产体系和技能形成。由于强调从能力和创新的角度来考察地区增长问题，贝斯特自称其分析方法为“能力和创新论”(CapabilityandInnovation Perspective)。
贝斯特认为，作为一个动态过程，地区增长主要包括创新型企业内部过程、技术多样化、企业间相互作用和地区专业化/产业种群变化四个环节，涉及创新型厂商、新企业、企业间网络、产业化地区四个方面。
创新型企业（Entrepreneurial firm）：一般企业在市场上追求的是产品的差别化，试图通过增加产品的独特性来强化顾客的忠诚度；创新型企业所追求的，却是独特的能力，其主要方式就是推进市场机会和技术能力之间的互动过程，即企业对市场机会做出反应，并借此来重塑市场。
技术多样化（Technological diversification）：借助于以下三种方式，创新型企业推动了以“追随企业”为主体的第二波创新过程：（1）由于技术发展具有高度不确定性，创新型企业基于自身对新技术发展前景的判断，基于其自身的人员、技术和财力状况，将其R&D投资和新产品开发的赌注押到特定的技术发展可能性上。这样，被放弃的技术发展路径就为其它企业的产生和发展提供了机遇；（2）新的市场机会可能规模太小，难以为既有企业利用，最终转变成了中小企业的发展机遇；（3）创新型企业的技术创新会对产业链上的相关生产环节和相关企业带来变革的压力和相应的机会。
企业间联系(Inter-firm Networks)：企业间联系的方式主要有三种：市场、日本财团（所代表的封闭系统）和开放系统（Open systems）。企业间的关系和企业的内部组织结构紧密相联。大企业与保持一定距离的、由市场交易驱动的供应关系相对应；日本财团则与长期的供应关系相联系，在财团内部，各成员企业间形成长期的合作关系，但不同财团企业之间却很少直接联系。所以，日本财团虽然在一定程度上克服了由单个企业独立完成所有环节生产活动的弊端，但它仍是一个封闭的系统；开放系统也称作“水平一体化”和专业化企业所组成的紧密企业群，指企业间展开高度的专业化分工，每个企业都致力于发展独特的生产能力，并借助于网络化协作来获得其它的生产能力。网络化协作是专业化分工原理在企业层次上发挥作用的必然结果，它与纵向一体化相对。纵向一体化通过公司内部的行政指令把不同生产活动聚集在了一起，最终演变成了阻碍变革的力量。网络化协作借助于设计规则共享和技术界面的标准化，把复杂产品的生产变成了一个简便的插入式生产系统，从而有效地协调了复杂产品各子系统、各技术领域技术创新的步伐和节奏，推动了产品竞争。开放系统的网络是与创新型企业相对应的企业间联系方式。
地区专业化(Regional specialization )：地区专业化包括地区内技术的多样性和地区间能力的独特性两个维度。地区内的技术能力是创新型企业产生、发展的基础；创新型企业发展自身独特能力的过程，也使地区技术能力不断得到更新。地区内技术能力多样性的增加，促进了独创性和创新，为“超出预料的”（unplaned）技术组合新方式和产业新种群的产生，为更加充分地发掘多种研究和生产活动的潜力创造了可能。因此，地区技术能力的多样化对于地区产出至关重要。
不同的商业模式和地区创新能力紧密相联。作者沿着历史发展的轨迹，分别考察了斯普林菲尔得兵工厂、福特流水线、丰田体系、佳能模式、英特尔公司所代表的五种生产体系，分析、比较了它们在生产原则、技术管理、企业间组织等方面的不同表现。
作者认为，斯普林菲尔得兵工厂实践的实质就是通用性。斯普林菲尔得兵工厂改变了过去产品的各个零部件规格大小不一，不能相互替代的局面。通用性原则要求采用专业化的加工机器。采用通用性原则意味着要：把产品分解为不同的组成部分；按照原材料的加工逻辑重组原材料；分析机器操作的每一步骤，以简化机器操作；与机器的生产、改造和维护商开展网络化协作。由此，企业的技术管理活动已经不再是一次性地引进效能更高的机器设备，而是逐渐发展成为企业的持续性能力。而协调各专业化机器生产商和使用者的生产经营活动的，则是斯普林菲尔得兵工厂：兵工厂的视察人员经常在整个地区巡视，以发现哪些新工具和新方法可以吸纳到兵工生产当中。由于法院裁决国家兵工厂及其私人承包商在生产武器的过程中可以采用任何新出现的生产工具，这就大大加快了新技术传播和采用的步伐。专利权的开放同与兵工厂的的经常性沟通一道，促进了该地区的技术创新。
福特革命的实质不是人们所通常强调的通用性、流水线和规模经济，而是生产的同步性。要使传送带保持匀速移动，就需要协调从生产线起点到生产线末端各个环节上零部件的生产节奏，以使恰当数量的零部件能够在恰当的时间到达生产线。特定环节上生产节奏过快会导致存货堆积，节奏过慢则会形成生产“瓶颈”。单个环节上生产节奏的加快不会对整条生产线的生产效率产生任何影响。因此，虽然福特采用电力技术对企业的组织结构进行了彻底改造，但福特生产线阻碍了此后对各个生产环节上技术创新成果的吸收（特别是在各生产环节技术进步速度大不相同时，情况就更是如此了），导致企业组织僵化、反应迟缓。所以说，福特生产线对技术变革成果的吸纳是一次性的，它仅适用于产品生命周期长、技术水平相对稳定的环境。正是因为这一点，福特对T型车表现出了固执的偏爱：“在T型车年代里，——告诉福特先生应采用一些其它办法来生产T型车是困难的。——福特也强烈反对哪怕是对汽车刹车系统进行微小的修改”（MichaelBestH:TheNewCompetitiveAdvantage:TheRenewalofAmericanIndustry，p35OxfordUniversity Press， 2001）。流水线的实质，就是借助于（生产线上）存货的变动为工程师们指明下一步的努力方向，用机器的节奏来强化劳动纪律。但“科学管理”范式的普及、对规模经济的追求导致美国转向了大企业模式。这里所谓的大企业，就是小艾尔弗雷德·D·钱德勒当年所定义的现代公司，它们在企业内部实现了生产一体化，按照职能分工来设置部门，借
助于中央计划部门来协调各部门的行动。这样，个人就被局限在了“或设计或生产、或思考或行动、或构思或实施、或为管理者或为工人”的不同活动角色之中，造成了企业内部脑力劳动和体力劳动、研发、生产和管理活动的分离。大公司设立独立实验室（stand-alone laboratory）推广、应用新技术的具体步骤，也反映了其遵循的是科学——技术——增长的技术发展“线性顺序”模式：即首先是R&D实验室开发出新技术、新产品；其次是负责生产设计和产品设计的工程师细化设计细节；再次是把产品设计分解为具体的加工行为、加工程序和岗位责任，并设计出相应的激励机制；最后，把工作任务指派给工人，实施相应的激励机制以确保完成生产任务。
丰田公司的“即时生产”复活了福特流水线的同步性原则，并把这一原则拓展为用同一条生产线来生产一系列的产品。为此，丰田公司采用了“单元制造”的工作组织方式
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