跨国公司在华子公司成长与发展战略的实证研究

国市场所能提供的廉价劳动力、熟练的技术工人、各类原材料，或某些特殊要素而采取直接投资的方式获取一定的要素资源。但是，跨国公司在华子公司知道单靠利用当地的要素资源建立起来的竞争优势是容易被模仿和不长久的。因此，各子公司在华成长与发展的过程中，不仅注重利用中国当地的原材料和其他廉价要素，而且还依靠抢占中国的无形资源，即所有权资源，来遏制当地企业的竞争。在华子公司抢占中国的品牌资源就是最典型的例子。跨国公司对外投资的主要战略就是利用品牌优势，通过垄断、竞争而获得丰厚、长期的回报。跨国公司在华子公司充分实施了这一战略，其实施手段通常包括两方面：一是压制和挤垮国内竞争力的民族品牌；二是推出自己的品牌取而代之。跨国公司舍得花巨资收购中国名牌，如以314万美元收购洗发液名牌“洁花”，以315万美元收购电视机名牌“孔雀”，以2500万元人民币收购啤酒品牌“太湖水”，等等。
　　3.重视与东道国政府、公众保持友好关系。随着跨国公司全球一体化战略的实施和多年来在中国投资和营销经验教训的获取，跨国公司日益清楚要将高增值活动分布在全球的各个国家，不仅应该遵守东道国的法律法规，还要关心社会，热衷于公益事业，力争成为享有崇高形象和受到高度信任的世界公民。
　　跨国公司在华子公司同样积极参加各种公益活动和赞助活动，这是跨国公司在中国市场树立良好形象的主要方式。如宝洁公司向希望工程捐赠500万元人民币，并在一段时期内的每个品牌广告最后都突出这一诉求。一些跨国公司还认识到通过特殊的公共关系活动会在无形中影响政府和企业的决策过程，实现间接营销沟通的目的。如摩托罗拉等公司无偿赞助中国邮电部制定无线寻呼行业的标准，为其下属机构培训人才，使得自己的技术标准轻易成为了中国的行业标准，并使得各类从政府机构中延伸出来的无线寻呼企业都首选摩托罗拉的产品。这种间接的公共关系沟通方式具有较强的导向性，已构筑起行业的进入壁垒，令后来者望而却步。
　　4.不同竞争区间的在华子公司战略态势的类同性。问卷处理的另一个结果显示，同一般的SWOT分析不同的是，不同竞争区间（SO、ST、WO和WT4个竞争区间）的跨国公司在华子公司都选择了发展型或维持型战略。如弱势威胁型在华子公司几乎无一家企业选择退缩型战略，而选择积极性的维持战略。这种发展型或维持型的战略态势又表现在以下几个方面。
　　(1)母合优势是在华子公司竞争优势的主要来源。母公司强大的资源支持使在华子公司能够在如此激烈的竞争环境中，采取积极的或维持型的竞争战略。母公司资源的支持，主要来自于品牌优势、资金优势、母子公司的网络内部研发优势以及转移价格优势等等。
　　(2)跨国公司战略的一体化和投资系统化程度加强。跨国公司母公司对在华子公司，尤其是具有核心业务和产品的子公司加强了股权控制。跨国公司控股经营着眼于未来，规模巨大，出现了地域和行业垄断的发展趋势。因此外资企业一般精心选择有发展潜力的行业，建立大型控股公司。如日本索尼公司与上海广电有限公司合资建立的上海索尼有限公司，总投资达4.1亿美元，是我国电子行业中最大的合资企业。一些跨国公司甚至集中力量对某些行业实行大规模垄断性控股，其中最引人注目的是香港中策公司对我国橡胶、啤酒行业的大规模收购控股。许多实际处于少数控股的合资企业，外资母公司也通过技术控制、销售渠道控制、人事控制等方式，有效控制了企业的经营管理权。
　　(3)主动和全面当地化的战略取向。主动当地化战略表现为多数在华子公司随着成长与发展的过程而逐渐承担越来越多的价值链体系中的活动，从营销、生产到研发、服务等价值链的各个环节都进行当地化的整合。当地化的采购和生产降低了在华子公司的生产成本，当地化的研发和服务，提高了在华子公司在中国市场的竞争能力，当地化的人力资源开发为在华子公司的进一步发展提供了后备人才。这些都是跨国公司主动当地化战略取向的表现形式。
　　　　（二）跨国公司在华子公司成长与发展战略的差异性
　　1.不同竞争区间下在华子公司成长与发展战略的差异。根据SWOT的划分方法，本文将跨国公司在华子公司划分为强势机会型在华子公司、弱势机会型在华子公司、弱势威胁型在华子公司和强势威胁型在华子公司4种不同类型。
　　(1)强势机会型在华子公司的成长与发展战略组合分析。从实证数据来看，强势机会型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表2所示。其中，a～n分别代表“业务规模的扩展”、“降低总成本”、“兼并收购”、“集中一点”、“企业联盟”、“差异化”、“追求最大的市场份额”、“产品创新”、“市场创新”、“技术创新”、“树立良好的企业形象”、“全面发展”、“维持现有竞争地位”以及“以退为进”等战略措施。从表2中可以看出：
　　　　表2　强势机会型在华子公司成长与发展的战略组合
　　附图
　　首先，强势机会型在华子公司对于集中一点战略和差异化战略的态度是在发生微妙变化的。无论是过去还是现在，跨国公司在华子公司都优先考虑使用集中一点战略。采用集中一点战略可以使子公司通过集中资

源密度、知识及经验的累积和规模优势进一步降低成本。相反，差异化战略则意味着在华子公司所提供的产品或服务与竞争对手存在明显的差异，创造与众不同的顾客价值。由于采用这种战略将不可避免的带来成本的增加，因此很多跨国公司在华子公司起初并不提倡在中国市场采用差异化战略。但是随着近年来国内消费者素质的提高，需求多样化的趋势日益明显，仅仅使用成本领先和集中一点战略已经难以维持企业发展的需要，在这种情况下，跨国公司在华子公司已经逐渐注重以差异化战略树立和巩固自己的竞争优势。
　　其次，强势机会型在华子公司非常注重树立良好的企业形象，从而可以很快赢得政府主管部门的信任、理解和支持，提升企业在公众心目中的形象，从而优化企业的外部环境。在树立良好企业形象的基础上，跨国公司在华子公司意识到要获得成长与发展，就必须开拓新的市场，提高自己的市场份额。随着跨国公司在华竞争激烈程度的加剧，越来越多的强势机会型在华子公司开始采取技术创新、市场创新和产品创新的战略。就强势机会型子公司而言，三者之间又存在如图1所示的关系。与此形成鲜明对比的是，业务规模扩展的重要性程度正日益下降，比例已经由原先的31.9%降至目前的20.4%。而强势机会型在华子公司对业务规模扩展的重要性评价更是低至了0.16（5维度量值）。这是因为，业务规模的扩展代表的是一种外延式的增长方式，这种外延式的成长与发展战略已经逐步被以创新战略为代表的内涵式成长与发展战略所取代。
　　第三，强势机会型在华子公司则更倾向于强调依靠企业内部发展(87.8%)。只有少数公司采取组建企业联盟和兼并收购的战略来实现自己的成长与发展。在过去3年的时间里，采用组建企业联盟方式的跨国公司的数目几乎增长了一倍，比重由5.3%上升到7.9%，而采用兼并收购方式的跨国公司却日趋减少，比重也由原先的12.8下降到8.8%。此外，虽然有一部分强势机会型在华子公司采用了多样化战略(30.7%)。但这部分强势机会型在华子公司大都借助于母公司本身具有的多角化经营的经验以及战略资源输入所带来的母合优势，从而进行成功的多样化经营。而一般的强势机会型子公司并不侧重于采取多样化战略。
　　附图
　　　　图1　强势机会型在华子公司采取的创新战略
　　从上述分析中可以看到，强势机会型在华子公司显现出一种能动性的战略态势，采取以创新战略和企业形象为主、多样化战略为辅的战略组合。因此，强势机会型在华子公司采取的是一种全面发展型战略。
　　(2)弱势机会区间在华子公司采取的战略组合分析。弱势机会型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表3所示。对表3分析可以发现：
　　首先，弱势机会型在华子公司对集中一点战略和差异化战略的优先选择顺序没有随时间发生变化，即在成长与发展中弱势机会型子公司都是优先考虑采用集中一点战略而不是差异化战略。其根本原因在于竞争地位上的劣势使得弱势机会型在华子公司难以承受实施差异化战略带来成本提高的压力。
　　其次，弱势机会型在华子公司从进入中国投资的初期开始，就对创新战略和企业形象战略较为重视，并延续至今。此外，在子公司成长与发展战略实现方式的选择上，弱势机会型在华子公司完全依靠自身的内部发展，而不会采取兼并重组和组建企