网络贸易组织的创新与发展
萧琛认为，自19世纪后半叶，企业组织的概念发生了两次重大转变。第一次转变发生在1895～1905年期间。它使管理权与所有权分离，并使管理工作自成体系。第二次转变发生在20世纪20年代初。皮埃尔·杜邦改组了他的家族公司，几年后，艾尔弗雷德·斯隆重建通用汽车公司。这一切奠定了一直延续至今的命令控制型结构。今天，由于全球网络的推动，我们正在进入第三次转变时期。企业将从上下级之间实行命令和控制型转向以知识型专家为主的信息型组织。（注：萧琛：《全球网络经济》，第42页，华夏出版社1998年版。）而在贸易领域，网络贸易组织的创新与发展，可以从三个角度考察：传统贸易组织的电子化趋势、新兴的网络型贸易组织和电子化的中介组织。
（一）传统贸易组织的电子化、网络化
实际上，由于市场竞争的日趋激烈，许多传统的贸易组织早已开始探讨如何形成自己的新的竞争力，而组织形式的创新，是这种探讨的主要方向。概括起来，传统贸易组织的创新主要是大量地、系统地利用电子信息技术和网络技术，建立直营（与其供应商）、直销（对消费者）体系。对消费者的直销体系实际就是在保有原有传统组织的前提下，将业务同时在网上展开。沃尔—马特的网络经营模式是这方面的典型。
1.协调预测和补充体系（注：Efraim Turban.Jae Lee,David King,H.Michael Chung:Electronic Commerce:a manageridl
perspective.P63,P437,New Jersey,Prentice-Hall,2000.）。整体化的网络和计算机的运用正在改变着全世界的商业模式，沃尔—马特是第一批利用电子信息技术进行组织内外整合的企业，也是传统贸易组织利用信息技术和网络技术最成功的企业之一。沃尔—马特利用计算机、网络、特殊的软件来整合它的内部运作，使生产、营销、筹融资等协调起来，努力提供有成本优势的产品或服务。然而，这种整合还不够，为了超越，沃尔—马特认识到它应该把它的努力与它的供应商和客户的努力进行更高级的整合。进行这种整合的主要原因之一是需求预测的困难，这对存货管理和配送安排是一个关键。通常，零售商做出自己的预测，供应商也做出自己的预测，但由于原有系统的低效，仍然会有差别，从而导致存货过量或产品断档，失去机会和竞争上的优势。在沃尔—马特的领导下，主要的零售商们，首创了协调预测和补充(CFAR,Collaborative Foresting and Replenishment)模式，以帮助零售商自己及他们的供应商们协调进行短期的预测，然后锁定这一预测，进行工作安排，使波动更小、存货更少而又不至于造成产品断档的想法变成现实。
2.“反应性的电子百货商场”(Reactive Electronic Department Stores)（注：Efraim Turban.Jae Lee,David King.H.Michael Chung:Electronic Commerce:a manageridl
perspective.P63.P437,New Jersey.Prentice-Hall,2000.）。以Wal-Mart为代表，大多数世界级的百货商场和折扣店——英国的Marks & Spencer、法国的La Redoute、日本的Jusco、美国的Nordstrom and Macys和韩国的Lotte and Hyundai Department Stores——都在互联网上开设了反应性的在线百货商场，接受网上订单和在线支付。Wal-Mart1998年在互联网上就提供了8万多种商品。与纯粹的、网上业务先行的电子商场如Amazon相比较，这类实体百货商场的网上战略可以被称为部分的、反应性的电子百货商场(Partial and Reactive Electronic Department Stores)。目的是跟上潮流，把握任何机会，但只是将这种经营方式作为总体战略的一部分。
（二）虚拟贸易组织
虚拟贸易组织是指利用互联网完成其商品和服务销售全过程的零售、批发、中介等商业组织。其基本特征是：没有传统意义上的组织载体，如店铺、大量的人员、仓库、运输工具等，甚至也没有经营客体商品和服务本身。如果一定要说这种组织有什么有形的东西的话，那么也就是它的几台电脑、一部电话机、一间屋子、几把椅子。当然，这是最极端、最抽象的虚拟贸易组织。归纳起来，虚拟贸易组织有以下类型：
1.虚拟专卖店。这类组织有可能就是上述最抽象的虚拟贸易组织。比如，美国一对双胞胎兄弟在自己家里设立一家光盘唱片公司，销售美国发行的所有光盘及两万张进口光盘，透过互联网接受客户订货。通常在24小时内即将光盘送到客户家里。这家公司不需店面成本，也没有库存成本，因为该公司是在接受订单之后，通过经销商将货物送出去。加上网站上的广告收入，这家公司在1996年营业额达600万美元，营业毛利率18%。（注：参见：台湾《中国时报》1997年4月13日。）
2.虚拟网上专卖市场。与虚拟专卖店相比，虚拟网上专卖市场的特点是它有多名销售者。比如，国际上有名的虚拟葡萄园(http://www.virtualvin.com)是一家专为互联网上那些葡萄酒爱好者提供在线购买服务的在线零售商。虚拟葡萄园把加盟网站的酿酒商的不同产品和价格、相关的资料和品尝表格都放在网上。酒的最低价格是10元。顾客一旦决定购买，就可输入经过加密处理的信用卡付款资料。这些资料以电子方式传送给虚拟葡萄园的伙伴银行。通过该银行的私人子网络，银行从客户的信用卡账号转账。一收到款项之后，虚拟葡萄园就从其仓库完成订单的后续处理步骤。
对小的酿酒商而言，虚拟葡萄园的存在是非常重要的，因为这些小型公司通常是2-3人经营，根本没有销售预算和处理订单的时间。而虚拟葡萄园就能够以经济的方式提供特殊的信息给客户，这种服务可以使复杂的程序更容易驾驭。
3.虚拟网上超市。这类贸易组织有一定的物理载体，特别是其强大的配送体系，可以有效地实现其网上经营的目的。Amazon是人们常举的一个例子。这里我们提供另外一个成功的例
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（一）传统贸易组织的电子化、网络化
实际上，由于市场竞争的日趋激烈，许多传统的贸易组织早已开始探讨如何形成自己的新的竞争力，而组织形式的创新，是这种探讨的主要方向。概括起来，传统贸易组织的创新主要是大量地、系统地利用电子信息技术和网络技术，建立直营（与其供应商）、直销（对消费者）体系。对消费者的直销体系实际就是在保有原有传统组织的前提下，将业务同时在网上展开。沃尔—马特的网络经营模式是这方面的典型。
1.协调预测和补充体系（注：Efraim Turban.Jae Lee,David King,H.Michael Chung:Electronic Commerce:a manageridl
perspective.P63,P437,New Jersey,Prentice-Hall,2000.）。整体化的网络和计算机的运用正在改变着全世界的商业模式，沃尔—马特是第一批利用电子信息技术进行组织内外整合的企业，也是传统贸易组织利用信息技术和网络技术最成功的企业之一。沃尔—马特利用计算机、网络、特殊的软件来整合它的内部运作，使生产、营销、筹融资等协调起来，努力提供有成本优势的产品或服务。然而，这种整合还不够，为了超越，沃尔—马特认识到它应该把它的努力与它的供应商和客户的努力进行更高级的整合。进行这种整合的主要原因之一是需求预测的困难，这对存货管理和配送安排是一个关键。通常，零售商做出自己的预测，供应商也做出自己的预测，但由于原有系统的低效，仍然会有差别，从而导致存货过量或产品断档，失去机会和竞争上的优势。在沃尔—马特的领导下，主要的零售商们，首创了协调预测和补充(CFAR,Collaborative Foresting and Replenishment)模式，以帮助零售商自己及他们的供应商们协调进行短期的预测，然后锁定这一预测，进行工作安排，使波动更小、存货更少而又不至于造成产品断档的想法变成现实。
2.“反应性的电子百货商场”(Reactive Electronic Department Stores)（注：Efraim Turban.Jae Lee,David King.H.Michael Chung:Electronic Commerce:a manageridl
perspective.P63.P437,New Jersey.Prentice-Hall,2000.）。以Wal-Mart为代表，大多数世界级的百货商场和折扣店——英国的Marks & Spencer、法国的La Redoute、日本的Jusco、美国的Nordstrom and Macys和韩国的Lotte and Hyundai Department Stores——都在互联网上开设了反应性的在线百货商场，接受网上订单和在线支付。Wal-Mart1998年在互联网上就提供了8万多种商品。与纯粹的、网上业务先行的电子商场如Amazon相比较，这类实体百货商场的网上战略可以被称为部分的、反应性的电子百货商场(Partial and Reactive Electronic Department Stores)。目的是跟上潮流，把握任何机会，但只是将这种经营方式作为总体战略的一部分。
（二）虚拟贸易组织
虚拟贸易组织是指利用互联网完成其商品和服务销售全过程的零售、批发、中介等商业组织。其基本特征是：没有传统意义上的组织载体，如店铺、大量的人员、仓库、运输工具等，甚至也没有经营客体商品和服务本身。如果一定要说这种组织有什么有形的东西的话，那么也就是它的几台电脑、一部电话机、一间屋子、几把椅子。当然，这是最极端、最抽象的虚拟贸易组织。归纳起来，虚拟贸易组织有以下类型：
1.虚拟专卖店。这类组织有可能就是上述最抽象的虚拟贸易组织。比如，美国一对双胞胎兄弟在自己家里设立一家光盘唱片公司，销售美国发行的所有光盘及两万张进口光盘，透过互联网接受客户订货。通常在24小时内即将光盘送到客户家里。这家公司不需店面成本，也没有库存成本，因为该公司是在接受订单之后，通过经销商将货物送出去。加上网站上的广告收入，这家公司在1996年营业额达600万美元，营业毛利率18%。（注：参见：台湾《中国时报》1997年4月13日。）
2.虚拟网上专卖市场。与虚拟专卖店相比，虚拟网上专卖市场的特点是它有多名销售者。比如，国际上有名的虚拟葡萄园(http://www.virtualvin.com)是一家专为互联网上那些葡萄酒爱好者提供在线购买服务的在线零售商。虚拟葡萄园把加盟网站的酿酒商的不同产品和价格、相关的资料和品尝表格都放在网上。酒的最低价格是10元。顾客一旦决定购买，就可输入经过加密处理的信用卡付款资料。这些资料以电子方式传送给虚拟葡萄园的伙伴银行。通过该银行的私人子网络，银行从客户的信用卡账号转账。一收到款项之后，虚拟葡萄园就从其仓库完成订单的后续处理步骤。
对小的酿酒商而言，虚拟葡萄园的存在是非常重要的，因为这些小型公司通常是2-3人经营，根本没有销售预算和处理订单的时间。而虚拟葡萄园就能够以经济的方式提供特殊的信息给客户，这种服务可以使复杂的程序更容易驾驭。
3.虚拟网上超市。这类贸易组织有一定的物理载体，特别是其强大的配送体系，可以有效地实现其网上经营的目的。Amazon是人们常举的一个例子。这里我们提供另外一个成功的例
子：美国的Peapod公司。公司1989年创立，是一家领先性的互联网超市，给顾客提供大量的产品和当地送货服务，其送货地点包括芝加哥、旧金山和波士顿地区的七个大城市市场，接受服务的对象有103000人。Peapod公司1989年建立的时候，是提供电话和商品目录服务的。它的经营格言是：“25000种食品和杂货：为匆忙的人们提供便捷的购物帮助”。Peapod拥有超过25000个杂货和药店产品项目的在线数据库，顾客可以寻找更便宜的价格、更好的营养成份。Peapod还提供了电子折价券、顾客折扣和其他例如食谱、小偏方和信息服务等，会员还可享受送货到户的服务。此外，Peapod拥有专业采购员、农产品专家和完成订单的送货人员。其网址www.peapod.com提供图片、营养内容、过去的购买
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