高新技术行业动态联盟探析
（一）市场机遇识别
对高新技术企业而言，市场机遇就是顾客对高新技术产品和服务的需求或由于原有产品的更新换代而出现的商机。动态联盟是一种为捕捉和把握市场机遇而存在的临时性组织，因此，机遇识别是动态联盟存在的基础。那些具有敏锐洞察力的有远见者往往由于能最早识别机遇而成为动态联盟的盟主或核心。例如，在高新技术产品的早期市场中，盟主企业往往不是那些技术提供者（大学、研究机构等），而是那些在技术发展尚处于模糊态势时，就能够洞察出高新技术产品的巨大市场潜力的“有远见者”（如风险投资家）[3]。这些“有远见者”成为盟主后，再与具有技术知识和管理技巧的系统集成公司联手，构成动态联盟的核心团队。可见，盟主在组建动态联盟之前的首要任务就是识别市场机遇。
附图
图1 动态联盟构建过程示意图
市场机遇识别的关键在于对市场环境的分析，包括宏观环境分析和微观环境分析等。通过市场环境分析，预测未来市场的走势，从中捕捉和识别市场机遇。盟主企业在进行环境分析时，可采用社会调查法、经验判别法、专家预测法、时间序列法、因果关系法、AHP、图景分析法等各种分析方法。当存在多个机遇而又必须有所取舍时，可利用AHP方法进行定性与定量分析，根据自身的资源和可获取的外部资源作出最佳选择。
（二）伙伴选择
在动态联盟的构建过程中，伙伴选择是联盟企业之间能否优势互补、共同发展的前提条件。在伙伴企业的选择过程中，应该遵循以下原则：
1.核心能力原则
动态联盟是企业外部资源整合的一种重要手段，而企业核心能力(core competence)就是其中首先需要“整合”的一种重要资源。换言之，最需要通过动态联盟加以“整合”的，正是各企业自身拥有的核心能力：把投资和管理的注意力集中在企业自身的核心能力上，而一些非核心能力、或自己短时间内不具备或不需要具备的核心能力则转向依靠外部的联盟伙伴提供。核心能力原则即要求参与动态联盟的伙伴必须具有并能为联盟贡献自己的核心能力。为实现此原则，盟主企业在选择伙伴时应注意以下几点：
(1)把握核心能力的本质
不同企业具有不同核心能力，同一企业核心能力的内容也具有阶段性。目前，高新技术企业的核心能力的本质应该是“知识和技能”，表现为“一组先进技术的和谐组合”。例如，Intel公司的计算机微处理技术、NEC公司的数字技术、Canon公司的影像技术，均是以先进技术形式表现出来的核心能力。当然，对于高新技术产品的开发（包括商业化过程）而言，“知识和技能”还应包括管理、组织及营销方面的技能。
(2)考虑伙伴企业核心能力之间的互补性和匹配性
在选择伙伴企业时，除了考虑各个伙伴自身拥有的核心能力外，还需要考虑伙伴企业核心能力之间的互补性和匹配性。从高新技术产品开发的角度来看，不同的企业分别在R&D、P&M（生产制造）及M&S（营销服务）等三个方面拥有不同的核心能力（如表1所示）[3]。应通过这三个方面的分析，来确定伙伴企业的核心能力是否互补。
表1 高新技术企业核心能力类型
类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ
核心能力
R&D △ △ △ △
P&M △ △ △ △
M&S △ △ △ △
注：“△”表示核心能力
(3)避免核心能力的“相近性”
盟主企业在选择伙伴时应避免与自己具有相近核心能力的企业。这一方面是基于能力互补的考虑，另一方面是基于预防自身核心能力外泄的考虑。所以，若伙伴有着与盟主相近的核心能力，盟主就应避免让它们接近支撑这些核心能力的关键知识和技能基础。例如，Honda在其严格控制的日本本土生产部门里，制造其小型发动机和核心设计所需的全部关键部件，而外购件均为非关键零部件。
2.总成本合算原则
该原则要求动态联盟的实际运作成本（包括联结成本)应不大于个体独立完成的全部所有内部费用，这就对伙伴之间良好的信任关系、地理距离、联结成本等提出了相应的要求。
3.敏捷性原则
核心能力和总成本原则满足了动态联盟“外部经济性”的基本要求，而要使联盟达到“快速迎合市场机遇”的根本目的，还应该在选择伙伴时注意“敏捷性原则”。要求各伙伴对来自联盟外部或伙伴之间的服务请求具有一定的快速反应能力。
4.风险最小化原则
由于动态联盟具有较高的风险性，所以在进行选择时，应遵循风险最小化原则，否则会为联盟运营埋下巨大隐患。
(1)分散市场风险
值得注意的是，动态联盟并不能将市场风险“虚拟”掉，市场风险依然存在，只不过在各个伙伴之间得到了重新分配，这一点是首先应当认识到的。例如，90年代初Intel公司决定和一些日本公司组成联盟以开发高速闪存芯片时，出于对市场风险的考虑，同时与两家日本公司（NMB半导体公司和Sharp公司）签约组成了联盟（即同时选择了两个具有相近核心能力的伙伴），以分散风险。最后的事实证明了Intel在风险控制方面的明智之处。
(2)减少管理／协作风险
动态联盟中的伙伴企业通常拥有不同的企业文化和管理理念、不同的组织结构和技术标准、不同的硬件环境等，这些因素大大增加了联盟中的管理／协作风险。为此，在选择伙伴时，应考虑其在以上几方面的相似性，以便于伙伴间相互沟通和
理解，降低冲突发生的可能性，减小管理／协作风险。
(3)防止技术产权风险
在动态联盟的运营过程中，存在着核心能力（如专利技术、Know-How、商业秘密）的外泄甚至丧失的技术产权风险。尤其是技术发展的早期，盟主企业常常利用动态联盟作为跟踪了解各种技术流派的窗口，而在“打开伙伴的技术窗口”的同时，盟主企业自身的核心技术却极易遭受泄漏的风险。对于这类风险，虽然可采用一些救济手段（如专利权的法律救济、商业秘密的私力救济等），但若能在伙伴选择阶段就加以注意和预防，则更为稳妥。
(4)不要忽视道德风险
动态联盟的成功应建立在伙伴同相互诚信的基础上。但由于存在信息不对称，某些伙伴在利益驱使下可能会产生败德行为（如单方面违约、弄虚作假等投机行为），从而引发动态联盟的道德风险。为此，在进行伙伴选择时，可采用以下措施加以防范：
第一，选择伙伴时，要对伙伴的撤出渠道加以考查[4]。虽然动态联盟的“市场机会驱动性”特点，决定了即使在联盟运行的生命周期尚未结束时，也可根据需要允许伙伴加入和不排除某些伙伴的执意退出。但若退出渠道过于通畅或个别伙伴投入联盟中的财力和精力过分不足，则一旦发生败德和投机行为，就会对联盟发展造成障碍。
第二，选择伙伴时需要考查候选伙伴的信用等级。可以利用专门的信用等级评定机构等第三方资讯，根据候选伙伴的成立时间长短、资金实力、企业文化、商誉等，对候选伙伴进行信用认证，从而将一些潜在的危险伙伴排除在外。
（三）高新技术行业动态联盟的组织运行模式
一般而言，动态联盟的组织运行模式有星形模式(Star-like mode)、平行模式(Parallel mode)和联邦模式(Federation mode)等三种类型[5]，本文在此将这三种模式的几个方面作一对比总结如 《高新技术行业动态联盟探析(第2页)》
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