十个慎入的管理领域

，使得不同规模的企业可根据需要自由组合，让企业的资源得到最优化配置。”
　　听起来很不错，在中国企业特别是中小企业中实施，却被概括为：“不上ERP是等死，上了ERP是找死。”
　　为什么会产生这样的结果？得从ERP的研发经过说起。
　　ERP系统基本上是一种“电脑全程监控与摸拟系统”。就是说，你将企业的数据输入该电脑系统，它就自行运作综合分析各种“条件”，尽量大地摸拟成企业“即将发生”的模式，并提醒企管人员进入“超前管理”。ERP公司原来是英国一家电脑科技开发小公司，后被AT&T并购。开发出ERP系统之后，又将自己在AT&T“赎身”，重新成独立的电脑科技开发公司。之后，其公司用“缩微版”的ERP，建成风靡英、澳、加的游戏网络——“泥巴”。
　　购买ERP系统，属相当昂贵的大型电脑软件：供大型公司所用的ERP，一般是在150万USD；中型企业的ERP也需120万USD，普通制造业工厂则需80万USD。ERP系统都有“狗”插件，每年都得准时付上一笔可观的维护费。如果想不付可没门，那“狗”马上启用，抹去所有资料。
　　这让盈利低于年7%的中国企业望而却步——有钱时当然想上，上了以后可能维护费都难以支撑。
　　特别是ERP系统的汉化问题至今解决不好，有些“国情”方面的资料输入进去了，电脑却无法“解读”，结果出现了“差之毫厘，失之千里”的事——这在企业的运作中，也是有出现的。
　　所以，企业千万不要仅为了上EPR而扔钱。一般的可行办法是：如果有将产品输往欧美的意欲或订单，不妨直接到欧美去，获取“欧盟标准”与“美国标准”。一般而言，在欧洲获得了“英国标准”，就几乎可以畅行无阻了。获取这些标准后，再到美国大学商学院去，定制其“专门的管理软件”，既实惠又省下好多钱。象中国高科技“火炬计划”的境外合作者——香港百宝公司，刚开办时，就仅用8万USD就定制了一个“公司管理模版”。当然，象宝钢那样的大型企业，扔点钱出来上ERP也是无妨的。　　
　　
第三个领域：六西格玛

　　六西格玛肯定是个好东西！能够100万个产品，只有3个次品概率的管理体系，能说不是好东西？！
　　但“猪年”说得好，“六西格玛”做为一种理念来学习，是很有收获的。在我国企业中全面铺开实施，却不得不抱着谨重的态度。
　　我国现在能够真正实现“六西格玛”的，大概只有一家企业：大亚湾核电站。
　　一旦实施“六西格玛”管理，就意味着一场“颠覆式的革命”——过去本企业所有在实践中获取的实战经验全部没用。改“流程工程师”来，将整个生产流程的每一个环节，全在电脑里进行摸拟还原，取得“管理程序”，然后再重新组合成新的流程，这叫“流程再造”。最后还得经过长达一年左右的“调试阶段”，才能真正投入生产。
　　以上完成后，就形成了“机器（或“电脑”）指挥人”的局面：所有指示灯的亮灭，操作工程师都不能自行处理，必须在主控系统中，调出相应的“处理程序”，然后按照该程序一丝不苛地进行操作。
　　哪岂不是随便在街上抓几个晓得认字“执行力”高的，就能做操作工程师？非也非也，恰恰相反，每个操作工程师都得成为“后备主控系统”，一旦在主控系统失效或崩溃时，能够手工操作善后，要不再出个“切尔诺贝利”怎么办？因此，本土的操作工程师们，全得去法国接收近乎苛刻的“管理程序培训与训练”，每个操作工程师扔出的培训费用，就等值于他们体重的黄金重量，所以核电站的操作工程师又叫“黄金人”。而花了大笔的培训费用，不“高薪养人”怎么办？要不那人一跳槽了，岂不是又要抬一担金子来，再培养出一个“黄金人”？
　　幸好，大亚湾核电站有很稳固的收益。中华电力公司专门让出香港1/4的电力需求来，让大亚湾核电站保持一个较高的收益率。要不，实现这个“六西格玛”的成本就让人受不了：我国大陆连“流程工程师”都没呢，只好花大价钱在国外聘请；“操作工程师”倒无需太多，但培训费用与薪水却高得吓人。如果不能保证具有很好的市场收益率，谁敢去沾“六西格玛”？所以对民营企业来说，根本就不是一个准进不准进的问题，而是进去之后能不能掌控诸如“管理思维”、“价值链”、“市场收益率”等的问题。

第四大领域：业绩管理
　　
　　业绩管理似乎成了企业日常管理的最大热门，这年头不来点“业绩管理”，能算“现代企业”吗？
　　但对“劳动密集型产业”来说，这可得一步一步地来，切忌一口吃成个胖子。
　　俺曾到珠三角一个企业参与改制，什么“工作面5S”、“标准化”、“流程成本核算与完善（流程再造的前期）”什么的，都好办；唯一进入这个“业绩管理”环节，就卡壳了。主要是因为生产员

《十个慎入的管理领域(第2页)》