让盲人成为行业的领袖

    今天跟大家分享一个案例，这是我服务了三年的一个案例――让盲人成为行业的领袖。这家企业的老板是一位盲人，一个双目失明的人做企业很艰难，他在市场上跟正常人竞争会遇到很多困难。在讲这个案例之前，有几个概念要先跟大家沟通一下，那就是产品是制造出来的，品牌是塑造出来的。我们贩卖给消费者的要么是产品，要么是品牌，同时我们还可以把两者捆绑在一起贩卖给消费者。产品带来的利润咱们都很明了，但是看不到品牌带来的利润，产品是我们在工厂里面制造出来，然后经过市场营销出去；我们的品牌是哪来的呢？品牌则是在产品的营销过程当中塑造出来的，它的制造和生产过程同步于产品的营销过程。所以说，我们的品牌是塑造出来，然后营销出去的，产品的营销过程就是品牌的塑造过程。有了价值再贩卖，在塑造的过程中，它的价值也是在不断提升。这是需要跟大家事先说清楚的品牌跟产品之间的关系。

    下面我们看这个产品――槟榔，大家熟悉，可能知道这种东西。我刚接触这个产品的时候，觉得只是一个槟榔，其实海南跟湖南的槟榔是有区别的，它们是两种槟榔。一开始做这个案例的时候不知道市场有多大，后来一接触才发现这个市场很大。这家企业的老板，他的眼睛看不见，是一个盲人、一个残疾人；产品的名字，在接手之前已经起好了，叫做“胖哥槟榔”，已经在市场上做了一段时间，所以它也有一定的市场基础；市场背景，这个槟榔最早据说有这么一个故事，当时湖南瘟疫闹得厉害，有一名和尚从海南背了一麻袋的槟榔过去，分给大家吃，最后很多人都恢复了健康，于是在当地就兴起了吃槟榔的习惯。

    当时我做的时候，主要是湘潭这么一个大的市场，湘潭是一个很成熟的槟榔市场，很多槟榔的企业都是在湘潭起家，我服务的这名由盲人企业家创办的“胖哥槟榔”也是如此。当时“胖哥槟榔”的口味比较重，湘潭人吃习惯了，但是一走出去到长沙，根本就吃不了。其他地方生产的都是口味比较淡的槟榔，这种情况下，我们想打进其他市场就比较难。况且由于槟榔市场太大，利润也比较高，很多上围的企业也都想进入，因此市场竞争越发激烈。其中有家也是湘潭的企业，不断在它的“槟榔”市场上挤压“胖哥”，把“胖哥”曾经一度达到50％的占有率给挤压到15％。与此同时，“胖哥”在其他各地方的市场份额也都受到挤压。这位盲人老板有点着急了，便开始打价格战。本来是2元，最后打到1.5元，这样一来企业基本没有利润了，而且市场份额也是一路下滑，老板丧失信心了。这个行业持续价格战，整个市场面临价格取胜的状态。这时“胖哥”面临的局面是长沙这个市场想进进不去，在湘潭又被价格战打的无还手之力，怎么办？近九个月的价格战，“胖哥”快要支撑不住了，已经到了要卖掉企业的局面。面临这个状态，要想摆脱出来，就必须有改变。

    我们做市场分析，湘潭是一个非常成熟的市场，在成熟市场打价格战等于是自杀，它是需求停滞状态。你再想扩大，新的需求没有了，旧有的就这么大。这时候你打价格战，就是集体跳水。跟进的企业特别多，你一家占据了50％的市场，你的价格很容易成为别人冲击的对象。所以，这里是不容易打价格战的，打了就救不起来。湘潭这块成熟市场过于拥挤，而周边市场的空间大得多；在湘潭这块成熟市场，我们要更好的生存就要改变产品概念，不过产品在当下这种没有更大更新的情况下很难实现，而成长市场却有着相当大的潜力。周边市场虽然占有率很低，差不多5％多一点，不过它属于成长性增长，它的成长率特别高。如此看来出击周边市场会是一条很好地出路。

    进而分析，导入市场、成长市场和成熟市场的需求状态不同。成熟期是习惯型口味，成长期是冲动型的，因为需求每天都在增长。那么用什么样的口味和产品去教育呢？现在“胖哥”的产品是成熟市场的产品，我们要适应新市场环境下的消费者，产品必须做出改变。现有的产品在成熟市场可以，但在成长市场不行。成长市场的产品必须用消费者的口味吃出来。我们来分析这块市场上的其他品牌的同类产品，看他们是怎么做的。首先看“小龙王”，它的几个产品采用了概念细分，在成长市场概念是什么呢？因为是槟榔的主体概念，不能用分概念。概念是对的，但口味不对，太重了。然后是“口味王”和“槟之榔”等品牌，他们采用了口味细分（柠檬、香草等），在成长市场产品是不能这样细分的。因为消费者不分产品，他只需要基本的产品概念。成长市场是不能细分的，目标对象就那么多，一旦细分等于把消费者分成了更多群体，这样你面对的消费者的空间就更小。本来是十个人，非得分两拨人出来教育，本来满足十个人现在变成两个人了。所以在成长市场不能细分，但是他们这几个品牌都做了细分。这一细分它自我把市场隔断了，因为成长市场那么庞大，你只面对细分后的几个人，根本做不大。这种情况之下，我建议“胖哥”先甩掉成熟市场，去做周边。虽然最初这名盲人企业家不太赞成这种做法，但市场现状不由得使他决定“赌”一把。在成长市场应该用最畅销的一款产品去掠夺，“胖哥”的做法就是主打“纯”槟榔口味，把之前在湘潭特别浓的口味改淡。

    接下来就是如何抢占成长型市场。既然是成长市场，发展肯定不均衡。我们资源不多，一锤子下去的话，必须要打出一些效果出来。打周边任何市场，我们就做三个产品，三个产品一块上。在“纯”的基础上，只是在口味上作了三种分级：淡、中、重。这三个产品不能再细分，最主要的是先让消费者吃到这个槟榔，等吃到一定程度再往下细分口味。淡的口味叫做清爽型，中的叫享受型，重的叫浓烈型。在包装设计上如何区分这三种口味呢？最终我们选定了三种颜色加以区分：春天，刚冒出幼苗的颜色――嫩，清爽；夏天，草木葱茏的颜色――纯，享受；秋天，成熟的颜色――醉了，浓烈。这中间还有一个推广的东西，后期消费者看感觉，初期消费者是看频率的。你要让消费者认识你的品牌，设计元素、市场展示在这个阶段不能有变化，以基本形象重复出现，让消费者轻松记住。告知，让消费者知道，在前期告知要重复，不要管它艺术性，这个东西就是商业性，商人要以消费者的认同为理念。也就是说，企业不做企业自己认为对的，一定做消费者认为对的。这个阶段，要让别人记住你，就要遵循品牌重复和产品重复。做电视广告的话，就要把片中所有的元素都做成告知元素，也就是要在广告片里重复产品概念，重复品牌概念。

    最初的电视广告创意是这样的：一对情侣在海南岛上漫步，水清沙白，情深意切，你浓我浓，最后男人往女人嘴里塞了一颗槟榔。我很是纳闷，直到最后那几秒钟才开始传达产品概念，前面那么长时间都干什么？这不是学杂费钱吗？前期不能按这个套路来，谈情说爱得等到消费者熟悉了你的产品以后再说。目前消费者对你还不熟悉，现在这个阶段就是要直接，最后的广告片里就直接传达“胖哥槟榔”三种不同的口味，连说了五遍，不久效果就出来了。两个月市场开始启动了。这些成长市场本来就是30％的成长率，这一成长性增长，使得整个全线调货，“胖哥”的生产缺口达到了60％。市场突然间启动，而且速度如此之快，这位盲人老板高兴坏了。从几千万到今年的十几个亿。从破产边缘的窘迫到今天豁然开朗的局面，这位盲人企业家他能不高兴吗？

    在我接手的第一年，很多地方全线启动，整个市场都要货。形势如些喜人，这位盲人老板第二年就要准备收回成熟市场。这期间改变后的“胖哥”在成熟市场也有了小幅增长，不过大幅增长仍主要集中在成长地区。鉴于当时“胖哥”新开辟的市场还不够扎实，仍需要进一步巩固，此时便着力收回昔日放掉的成熟市场不合时宜。因为这个市场成长太快，一定要赶在别人反应过来之前把它稳住，一旦竞争对手明白了，都跟进的话，那时候你再发力就比较吃力了。

    当时分析市场分配图，周边大部分是“胖哥”刚抢夺的部分，但是在成熟市场，“小龙王”占了很大的市场份额，“胖哥”在其他市场还是有所空缺，分别由不同的产品占据。那么成熟市场如何去做呢？在成熟市场里面，竞争品牌表现的是什么？只是品牌性的认知，概念性不清楚。我调研了一个成熟市场，决定还是从产品入手，让“胖哥”调了一款柔和性的产品，价格开始上涨。“胖哥”以前在成熟市场是低价，现在要以高价杀回来。定价多少钱？一款3元，一款5元，当时市场只有1元和1.5元的。此时“胖哥”在口味上比其他品牌的都柔和，跟别人有区别。只有当概念创新的时候价格才可以改变，要不然你就等于自杀。

    同时在维护周边市场时，还是那三款产品，外加一款礼包包装，这个概念不变，还是以“纯”为主来冲击成熟市场。成熟市场的产品起了一个名字叫“纯香坊”，加上刚才我们在成长市场提到的三款“爽纯醉”，如此这样，成长市场这边继续维持“爽纯醉”，成熟市场这边打“纯香坊”。我们成功抢占了成熟市场40％的份额。下一步工作是什么？回头看“胖哥槟榔”的产品链，看缺哪一块产品，某一环有问题，市场就无法稳固下来。当时做“纯香坊”用的是黑果，黑果跟青果中间没有衔接，这个中间市场很容易被别人来做。于是“胖哥”生产了一个“咖啡醇”来填补市场空缺。有了这个产品的加入，市场的脆弱环节保住了，在这种平衡的情况下，其他的市场开