从“独裁”到“融合”

    根据美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特·肯根(Robert Kegan)研究的结果表明：在美国，在人死前，能达到融合性层次的人，约占5%，个性层次上的人，约占80%，独裁和依赖层次上的人，加起来占15%。这个比例，在中国基本上可以倒过来。这源于我们国家几千年的文化造就的大批的独裁型和依赖型的人。在第一部分里我们根据企业生存类型分析出的劳工型企业、海盗型企业、贵族型企业都有独裁型或者依赖型的领导者。

    在全球范围内，我们的企业面临着更复杂的挑战，在个人的独裁领导模式下，缺乏创新能力和团队的凝聚力。更重要的是，第一代的独裁型领导都是个性强、能力强的领导者，但他的精力不会像他的企业一样长久，当面临企业领导人交接或者领导者精力转投他方时，这个企业就面临着严重的危机。比如，业界讨论的浙商二代、娃哈哈等，都存在类似问题。

    走向融合的领导模式

    领导者是广泛听取意见的决策者。领导者的主要职责是决策，然而，领导者不是完人，由于经验、身份、专业知识、行为习惯等多种限制，一个人做出决定会有很大风险，往往会产生偏差。兼听则明，偏信则暗。这对制定全面且明智的决策是很有必要的。但必须明确，领导者要保留最后的拍板权，这是领导人的职责所在，要以此来证明并维护领导者的权威。

    在讨论众多的管理风格的时候，过分独裁效率高，对领导者要求高，容易产生偏差，而过分民主，虽然偏差相对少，但是未必每个人的意见都是有效的，而且效率及其低下，团队如何构建和意见如何管理成了至关重要的事情。在融合型的领导模式上，我们应该学习携程、如家的管理团队，这个号称第一团队的组成和每个人的角色是怎么定位的。

    虽然对于中国企业界而言，团队并非是一个新鲜的概念和词汇，但是绝大多数企业仍然不能领会团队的精髓，不能建立真正一支团队，支配多数企业的组织文化，仍然是上文提到的君臣或者江湖义气。梁建章、季琦、沈南鹏和范敏构成的创业团队与传统的这些领导模式截然不同。四个人的性格爱好不同，做事思路各异，但其中并无权谋制备。相反，与中国历史上的权谋家和中国企业史上的枭雄们相比，他们有时更单纯得可爱。他们所作的事情，多从整体和长远利益着眼，更关注“事”，而不是像传统中国企业家一样，更关注人和关系。

    沈南鹏是最具代表性的一位，从一个投资人的角度出发，保证企业成功是他的首要目标，为此他必须尽全力保证企业在预想的轨道上运行，包括如家CEO请季琦离开，聘请具有连锁管理经验的孙坚。而作为如家的创始人和股东，季琦平静地离开CEO职位，而不是像过去30年中国企业家面临这种局面时的本能选择——发动一次权力保卫战。

    四位创始人中，没有领袖、没有“国王”，也没有江湖大哥。在中国30年的企业历史上，有比携程、儒家更强大的企业，有梁建章更聪明的企业家、有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的团队，在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功，5年内把两家公司携程、如家推向纳斯达克。这是他们成功的原因。

    中国企业从独裁走向融合有两个契机，一个是新旧领导人的接班，大量的第一代创业者依靠传统的、江湖义气的领导方式打下了一片江山，在传承的时候需要转变领导风格，从打江山到做江山，这时候或者需要引入经理人机制，或者依靠自身的领导类型转换；第二个契机是中国逐渐参与国际竞争，大量的收购和被收购，兼并和被兼并企业，上市或者引入风投，在领导风格的转变上是强制性的符合现代企业规范，经过3-5年的阵痛，必然能够转向现代领导者的风格。这是我们能够看得见的光明。

    领导者应以完成任务为重。从工作任务出发，不仅仅是决策，而且包括执行，都需要领导人发号施令，一锤定音。独裁走向融合，实际上是个人领导走向团队领导的关键所在。 《从“独裁”到“融合”(第2页)》