上市公司可持续发展的理性思考

中最重要的问题是企业战略。因环境的不断变化，企业管理的主题也经历了历史的演进过程。安索夫（H·I·Ansoff）将管理主题的演变作了概括。在20世纪初期，战略管理的重点是产品战略，到中期管理主题是市场战略，后来是技术战略，到70－80年代是生产能力战略和资源战略。到80年代以后，战略管理的主题是产业创新。产业创新之所以成为企业战略管理的主题，是与90年代以来企业生存环境的急剧变化相关的：技术革命、竞争全球化及大批新兴产业的诞生等。战略专家波特认为企业战略的核心是产业选择问题和在产业内的竞争地位问题；企业成功来源于两个方面，即企业所处产业的吸引力（产业效益）和企业在该产业中的相对地位。

　　对我国大多数企业而言，战略管理仍属空白。正由于缺乏战略管理，企业只好盲目跟随市场走，市场流行什么，企业就投资什么，其后果必然是被市场所淘汰。因而树立战略管理理念对我国上市公司具有紧迫性。因为我国正处于经济体制转轨、增长转型的大转折时期，经济发展模式的变革将加速传统产业的衰退。而且，在以信息技术为核心的产业革命的冲击下，产业边界越来越模糊，产业变革越来越快，如产业生命周期缩短和产业结构知识化等对企业管理提出了新的挑战，企业能否从容应对产业方面的大变革是企业可持续发展的关键。尤其是作为衰退产业中的企业如何顺应产业成长周期，及时进行战略调整和产业创新，是企业管理中的紧迫问题之一。

　　2、克服盲目多元化，通过专业化形成核心竞争力。

　　从理论上讲，一个企业到底是专业化好还是多元化好尚无定论。专业化和多元化是企业发展战略上的两难选择。但多元化风险大，失败率较高。90年代以来，西方国家企业开始扭转多元化为主的大规模重组，通过大规模的企业剥离、企业分拆使业务重新专业化，以提升企业的核心业务和核心能力。我国企业大多是幼小型企业，主营产业市场占有率不高，核心能力不突出，缺乏实施多元化战略的能力和资源，专业化应是其基本战略。核心竞争力是企业的立足之本，是一个企业区别于其他企业的显著标志。越来越多的证据表明，专业化程度低的多元化企业缺乏持续的核心竞争力，降低了企业抵御外界风险的能力，存在多元化陷阱。面对日益激烈的全球化竞争，在转轨经济和新兴市场国家，低层次的多元化已失去生存的空间。

　　目前，我国不少上市公司就是因盲目多元化而失去生存能力的。与之形成鲜明对比的是，像深万科、中集集团、五粮液、同仁堂、伊利股份等上市公司却因致力于专业化而形成了牢固的竞争优势和持续的发展潜力。具有持续竞争优势的核心能力是企业持续成长的基本保证，也是企业抵御经济风险的基本要素。近年来，由于全球性经济衰退，国外许多多元化大企业纷纷陷入困境，而专业化企业则安然无恙。因而目前在日本和韩国等国普遍盛行以企业剥离提高专业化程度和核心业务能力为目的的企业重整浪潮。

　　3、构建以股东为导向的公司治理结构，营造可持续发展的企业制度环境。

　　目前，我国上市公司的所有制既非传统意义上的国有制，又非国际上标准的股份公司的股东所有制，而是股份公司及其控股公司的员工所有制。控股股东挪用上市公司资金、关联交易、对外担保等危害中小股东利益的现象突出就是其反映。目前，舆论界普遍把上市公司的造假行为归为″一股独大″，也就是大股东危害小股东利益。但笔者认为，″一股独大″是假现象而非本质。因为中国上市公司中50％以上的股权属国家股，国家股就与普通国有资产一样，徒有虚名，并没有行使股东的权益和义务，也就是说中国上市公司的″大股东″是″假大股东″，″大股东″所依附的上市公司的母公司才是真正的大股东。由于上市公司的员工并未持有本公司的股票，因而理论上大股东危害小股东权益的现象在我国已演变为员工危害股东权益的现象。这就是说，只有真正建立起股东导向的公司治理模式才能从根本上克服上市公司的造假行为和危害股东权益的行为，也就才有可能形成可持续发展的企业制度环境。目前，完善上市公司治理结构首先要解决上市公司的独立性问题，真正落实人员、财务、资产″三分开″，尤其是要解决上市公司两头（采购和销售）在外的问题，从而真正减少关联交易，提高业绩的可靠性。其次是要把上市公司建立现代企业制度作为对上市公司监管的重要工作来抓，在上市公司重组和再融资中加以严格落实。

《上市公司可持续发展的理性思考(第2页)》