从雇佣到收徒

    职业经理人与企业老板是什么关系？现在大多数都是雇佣关系。我看你行，在企业里给你一个职位，并配以相应的薪水，你来给我经营这家企业，或管理企业的某个部门。干得好，就接着干，干得不好你就走人。这就是雇佣关系。有的企业用期权来激励管理层，那就是说，干好了，企业利益可以共享。但不管怎么说，它都是一个利益共同体，建立的是一种利益关系。有利可图，大家同舟共济；没了利益，就“树倒猢狲散”。在利益关系里，毫无感情的因素。但是，在企业经营的一些关键时刻，经营者对企业的情感和对事业的执著起着至关重要的作用。

    在中国企业界，有“一日为师，终身为父”的传统文化，师徒关系不仅是利益关系，更多的是事业传承中的亲情关系。当企业家把企业不仅视为私人财产，而更多地把它看成是一项事业，一种国家甚至人类的财富时，他就会把财产的承传看得很淡，而把事业的承传看得很重。

    重庆宗申摩托车集团董事长左宗申始终秉承着这样一种文化，他要求职业经理人与老板签订学习行业管理和技能的“师徒协议”，确定师徒关系之后，徒弟承诺30年不离开企业，老板也承诺在协议框架内长期与徒弟们同甘共苦。

    为什么要在雇用制的基础上，再加上师徒制呢？从技术传承的角度来看，左宗申说：“传统制造业需要沉淀。在制造业中要有真才实学，需要时间才能学会。为什么日本制造业这么发达？我就觉得日本的终身聘用制是对的，日本人在企业做到退休了就是专家，这是沉淀下来的基础，至少在制造行业中，我们需要这种制度来培养大量的专家。”从文化传承的角度来看，他说：“国际化也需要中国文化。在学习西方管理制度的基础上，在公司核心管理层中引入传统文化，增强感情色彩。强化企业凝聚力，这是我收徒弟的主要目的。”他说，“我唯一的用人标准就是认同宗申的文化。只要你认同这种文化，你现在不会做，公司给你时间熟悉，让你在实践中去理解、去提高。”

    在宗申集团，左宗申的“师徒协议”明显加强了老板与职业经理层除上下级关系之外的亲情关系，融入了类似“桃园三结义”的虚拟家庭文化，起到了心理契约的作用。左宗申常说这样一句话：“行事求真，用人求才，大哥不能做对不起兄弟的事情。”同时，在经营权的授让与分散中转移了所有权高度集中产生的所有者利益，进一步淡化了以血缘关系为中心的传统家族企业色彩。这一招比股份激励和期权激励在增强团队凝聚力方面更有效。

    左宗申与徒弟签订的《师徒协议》主要包括这样一些内容：

    师父左宗申的权利和义务是，承担对徒弟知识、技能、价值观和职业道德全方位的教育培养，根据其特长制定徒弟的职业生涯规划，并全额或部分承担培养费用。左宗申对于徒弟在工作、学习和生活中出现的问题，须耐心指导，督促改进，徒弟遇到特殊困难，左宗申应给予物质或人际关系方面的帮助。

    徒弟享有的权利包括，在同等条件下，将被优先任用。但协议规定，除非企业破产或被收购，徒弟承诺在宗申集团工作到国家法定退休年龄。另外，在道德上需要“谨遵师命，服从师父的任何合法安排；尊重师父，悉听师言，认真领悟师父教诲；以师父及师父的事业为重??”师徒协议规定的违约金为5万元。另外，师父过年要给徒弟发红包。

    左宗申在创业初期曾收过一批徒弟，主要是修理工，而目前招收的大部分徒弟则主要是企业的中高管理层和技术骨干，包括各主要公司总经理一级。去年，左宗申招徒时，公司内部有数百人提交了申请，经过逐一考察，最终确定了40多人。

    左宗申收徒弟的基本标准是：“首先是本人的理念要正确，有正确的价值观，善于学习，有自我提高的意识；其次是有专长，对事业有兴趣，不是为挣钱而工作；三是做事的方法，不能只强调主观愿望。”左宗申说：“这些人员既是企业的管理者又是我的徒弟，他们拥有比一般员工更多的权利，我以及公司必须花更多的时间来培训他们，促使他们提高！但他们同时也要承担比一般员工更多的义务，比如永远不能跳槽，需要承担更多的责任。”

    宗申集团一位负责文化用品推广的副总经理是左宗申新招的弟子。在工作上，他仍称左宗申为总裁，而私下则称师父。他说，拜师后，自己的工作方法和生活观念都得到了师父的全面指导。

    今年春节，左宗申向每个徒弟发了3000元红包，以及《论语》、《菜根谭》、《孙子兵法》、《三十六计》等一套中国古代典籍。师母则向每人赠送了一套保暖衬衣。

    改革开放以来，人才开始积极流动，企业与员工之间除了一纸合同，很难达成心理契约。左宗申认为，国外企业一般用期权、股权来凝聚管理层，这在中国还存在一些问题。对于国内的职业经理人来说，现在绝大部分都是“纯打工概念”，存在各自发展的瓶颈，需要培训和指导。

    左宗申的“师徒制”将培养人才与留住人才巧妙地结合在一起，在企业与优秀员工之间建立并形成了良好的心理契约，从员工把对“总裁”的称呼改为“师傅”的那一刻起，“打工”心态、短期行为、追逐个人名利、推卸责任等不良的从业心态与工作心态，已经在那些被收为“徒弟”的优秀员工心目中悄然隐退，并潜移默化地影响着宗申的全体员工。左宗申根据每个徒弟的特长，为他们的发展创造条件，比如送一些技术骨干到美国、欧洲深造、学习。

    在国际化的管理制度中，一是一、二是二，缺乏人情味，而中国传统的亲情管理则起到了相当的润滑作用。左宗申在公司内部推出的“师徒关系”，使老板和员工单纯的雇佣关系被亲情化，老板与员工的劳资关系转化为师父和徒弟的亲情关系，师父无私地将自己的经验传授给徒弟，这有利于团队建设。

    “当然，在公司内部还是制度高于一切，莫要因为师徒关系去违背公司的制度。”这是左宗申一再强调的原则。

    左宗申的“师徒制”真能留得住人吗？左宗申真的指望用那五万元制约人才的流动吗？显然不是。左宗申通过“师徒制”只是表达了一种理念，一种做事要执著、要重感情的中国企业文化的理念。