论目标管理
但也要掌握其他的管理知识。只有如此，才能不断提高管理能力和管理水平。有人认为，管理能力是一种天赋。它有一定道理。但有天赋的人在一起，其中肯虚心学习认真领会管理理论的人和不虚心学习，不认真领会的人相比，还是肯学习的人，水平要高一些。对一般人而言，比如我们这些凡人，学习的效果就更明显了。我们认为管理的能力主要在于培养，水平的提高主要在于学习实践煅炼和自觉总结经验。
我们还可以从另外一个角度来谈学习管理，许多干部原来是搞某一项专业性生产技术工作的。为了掌握这项技术，要学习基础文化知识，要念小学六年，中学六年，还要念大学。在学习专业时，不但要念书本，还要做习题，做实验，通过习题实验来掌握它，达到学以致用。如此这般，苦干了许多年，才成为某一生产技术的行家里手。可是转到搞管理，就不同了。常常是技术专家立即自命为天生的管理专家。一走上负责管理的岗位，就自以为是地发号施令。当然，也有成功者，可确实有不少人是失败了。这种失败，在市场竞争不算激烈的情况下，或在一些可以用官僚主义态度来应付的部门，常常不能显现出来，对那些不能掩盖的失败者，如果问一问，你在学习管理方面花费了多少时间？常常得到的回答是：“太忙，没有时间。”那么，搞技术可不可以不学习就自命为专家呢？显然不能。怎么到了搞管理，对象更复杂，变化性更大，倒不需要学习了呢？我们认为，大量的失败，确实是由于对管理的无知造成的。
还有的人，也念过几本管理方面的书，也能谈一些管理方面的名词术语。但在工作实践中，完全看不到运用这些知识的痕迹。如果也像学习生产技术知识那样，又做习题，又做实验，还要出外考察，现场实习，认认真真地领会生产技术的理论，那么，学习管理知识，掌握这些知识的实质，效果就会有根本的不同。管理工作的成效，也必定会是很显著的。
总而言之，干管理工作，却不学习管理，不用心体会管理理论，真是不可思议的事。也许有人说，“我的文化水平低，学不了管理。”我们说：“你试了吗？”不妨先试着学一学，再下结论。我们认为，谁学习，谁受益，而且只有学习管理才能搞好管理。我们要大力提倡学习管理。
从生产力发挥水平来说，管理也是十分重要的。只要有许多劳动者共同组织协作，就需要管理。“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”（《马克思恩格斯全集》第23卷第367页）美国阿波罗登月计划的总负责人韦伯博士在总结时说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”(《管理理论入门》第15页)现在“三分技术，七分管理”已经成为世人所知的道理。
管理，就需要大量的管理人才。1841年10月5日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有17名乘客受伤。这件事引起了很大震动。在议会的推动下，铁路公司进行了改革，老板只拿红利，铁路由管理专家进行管理，开创了先河并且迅速推广(《领导科学基础》第2页)。这对美国的经济发展起了很大的促进作用。管理人才也越来越受到社会的重视。
我们正处在建设具有中国特色的社会主义的新阶段。我们应该担负起历史赋于我们的责任，我们应该努力学习管理理论，并真正掌握它运用它，努力培养自己，提高自己，使自己成为卓有成效的管理者，为中国现代化建设贡献自己的力量。
三、管理者的基本责任。
虽然目标管理可以广泛地应用在各个方面，但在介绍目标管理时，我们仍然主要是对管理者进行介绍。管理者总要有一些下级人员或部门。这时管理者的基本责任，除了将来还要谈到的以外，必须做到：“明确责任，理顺关系，奖惩严明，及时兑现”这十六个字。这十六个字是搞好一个企业或部门的必要条件。
下边我们分别来谈谈这十六个字的具体含义：
（一）明确责任
明确责任，可以指部门的责任，也可以指岗位的责任。从组织的观点来看，指的是组织体系中的节点的责任。常常听到有人发牢骚，或是训斥别人，说：“你是干嘛吃的！”其实，无非是认为对方没有尽到责任。可是，认真一考察，一分析，不知道“干什么吃的”的人，还真比比皆是。
比如，领导者常干一些不该自己干的事。本是下级应该完成的任务，却自己动手去干，不但忙得焦头烂额疲于奔命，而且下级还怨气冲天，觉得被忽视，被瞧不起。一次两次，下级还可能认为这个领导“身先士卒”，长此以往，这个下级就放下自己的工作不管，由你这个领导自己去忙吧，而他还要挑毛病，看笑话。
又如，发生了事故就互相推诿，互相指责。受到了批评就找客观。其实都是打“责任不清”的算盘。
可见责任不明，不是少见的事。
明确责任，从组织体系来讲，主要是明确各个“节点”的任务，主要回答，该做什么事。反过来说，如果出现了不愉快的结果，例如承包的工程亏损了，经营项目失败了，设备损坏，人身事故等等，哪个“节点”应该负责任。明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑。要使工作无一遣漏，又没有重叠。遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮。
从组织整体的功能出发去考虑各个节点的功能，可以发现，某些节点的功能可以产生成品实现整体目标，也可能产生半成品。例如印刷厂，它的任务是生产精美的印刷品，它的节点有业务员，有排版、制版、印刷、装订、切纸等等。如果我们承揽排版业务，那么排版就生产成品；如果我们承揽切纸业务，那么切纸就生产成品。在一般情况下，它们都只生产半成品。对于发供电企业来说，大多数部门不能单独实现企业的目标，它们只负责起一个环节的作用。“三改”以后，多种经营系统有许多企业，从业务内容来看，它们和发电生产没有直接的关系，它们实现利润，就算实现了企业的目标。但从整体功能来看，应该承认它是发供电体系的一个部分，它应具有二重性，即，一方面，多经企业要在顾及社会效益的前提下，努力提高自身的经济效益，另一方面还要协调和发供电主业的关系，对主业生产起促进作用。当然主业领导也应从这个角度出发，全面考虑主业和多种经营的发展。
关联公司的责任就更容易明确了。首先应该为主业生产服好务。这个服务也要充分考虑降低成本，提高经济效益。在这个前提下，还可以开展一些面对社会大市场的经营活动，
多创造利润。
如果不从整体功能出发去考虑问题，无论是从事主业管理工作的还是从事多种经营或关联公司管理工作的，都会发生片面性，以至不能认识自己的责任。
对于一个企业来说，各个节点的责任主要是由生产工艺决定的。一定的产品可以由几种不同的工艺方法来实现。例如有
另一方面，生产组织设计还要考虑人员的素质条件。脱离人员的素质，提出超越人员实际能力的责任要求，也是不对的。但是，就矛盾的主要方面来说，生产特点是主要方面，人员素质是次要方面。解决人员素质和生产要求之间的矛盾，主要是通过选择适当的人员和培训。一般来说，难以通过改变生产工艺设计来适应人员的水平。如果这样做，就会阻碍技术的进步。
明确责任，可以参照“价值工程”的主要精神。在制造业中，价值工 程有充分的、典型的应用。例如对零件的研究，价值工程有七个问题：
１、这是什么？
２、这是干什么用的？
３、它的成本是多少？
４、它的价值多大？
５、有其它方法实现这个功能吗？
６、该方案的成本是多少？
７、该方案能满足要求吗？
在明确责任时，参照这样的方法，就能深入地探讨组织体系中各个节点的责任。
例如，我们曾经探讨过实业总公司对直属企业的财权分配。我们可以这样问：
１、财权是什么？财权就是对资金支配的权力。
２、财权是干什么用的？财权是为了利用好资金，具体地说：
（１）控制个人收入水平。既要鼓励生产发展又要照顾到左邻右舍和整体利益的平衡。现在还可以说，要照顾劳动者和资本所有者双方的利益。要降低产品成本，要符合国家
的法律和政策；
（２）要减少资金占用，加快资金周转。用最少的钱，办最多的事。
３、运用财权的代价（也即成本）有多大？对于公司主要领导来说，这里主要是指时间精力的消耗有多大。“一支笔批条”，每一笔都亲自批，整天干这个 《论目标管理(第2页)》
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我们还可以从另外一个角度来谈学习管理，许多干部原来是搞某一项专业性生产技术工作的。为了掌握这项技术，要学习基础文化知识，要念小学六年，中学六年，还要念大学。在学习专业时，不但要念书本，还要做习题，做实验，通过习题实验来掌握它，达到学以致用。如此这般，苦干了许多年，才成为某一生产技术的行家里手。可是转到搞管理，就不同了。常常是技术专家立即自命为天生的管理专家。一走上负责管理的岗位，就自以为是地发号施令。当然，也有成功者，可确实有不少人是失败了。这种失败，在市场竞争不算激烈的情况下，或在一些可以用官僚主义态度来应付的部门，常常不能显现出来，对那些不能掩盖的失败者，如果问一问，你在学习管理方面花费了多少时间？常常得到的回答是：“太忙，没有时间。”那么，搞技术可不可以不学习就自命为专家呢？显然不能。怎么到了搞管理，对象更复杂，变化性更大，倒不需要学习了呢？我们认为，大量的失败，确实是由于对管理的无知造成的。
还有的人，也念过几本管理方面的书，也能谈一些管理方面的名词术语。但在工作实践中，完全看不到运用这些知识的痕迹。如果也像学习生产技术知识那样，又做习题，又做实验，还要出外考察，现场实习，认认真真地领会生产技术的理论，那么，学习管理知识，掌握这些知识的实质，效果就会有根本的不同。管理工作的成效，也必定会是很显著的。
总而言之，干管理工作，却不学习管理，不用心体会管理理论，真是不可思议的事。也许有人说，“我的文化水平低，学不了管理。”我们说：“你试了吗？”不妨先试着学一学，再下结论。我们认为，谁学习，谁受益，而且只有学习管理才能搞好管理。我们要大力提倡学习管理。
从生产力发挥水平来说，管理也是十分重要的。只要有许多劳动者共同组织协作，就需要管理。“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”（《马克思恩格斯全集》第23卷第367页）美国阿波罗登月计划的总负责人韦伯博士在总结时说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”(《管理理论入门》第15页)现在“三分技术，七分管理”已经成为世人所知的道理。
管理，就需要大量的管理人才。1841年10月5日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有17名乘客受伤。这件事引起了很大震动。在议会的推动下，铁路公司进行了改革，老板只拿红利，铁路由管理专家进行管理，开创了先河并且迅速推广(《领导科学基础》第2页)。这对美国的经济发展起了很大的促进作用。管理人才也越来越受到社会的重视。
我们正处在建设具有中国特色的社会主义的新阶段。我们应该担负起历史赋于我们的责任，我们应该努力学习管理理论，并真正掌握它运用它，努力培养自己，提高自己，使自己成为卓有成效的管理者，为中国现代化建设贡献自己的力量。
三、管理者的基本责任。
虽然目标管理可以广泛地应用在各个方面，但在介绍目标管理时，我们仍然主要是对管理者进行介绍。管理者总要有一些下级人员或部门。这时管理者的基本责任，除了将来还要谈到的以外，必须做到：“明确责任，理顺关系，奖惩严明，及时兑现”这十六个字。这十六个字是搞好一个企业或部门的必要条件。
下边我们分别来谈谈这十六个字的具体含义：
（一）明确责任
明确责任，可以指部门的责任，也可以指岗位的责任。从组织的观点来看，指的是组织体系中的节点的责任。常常听到有人发牢骚，或是训斥别人，说：“你是干嘛吃的！”其实，无非是认为对方没有尽到责任。可是，认真一考察，一分析，不知道“干什么吃的”的人，还真比比皆是。
比如，领导者常干一些不该自己干的事。本是下级应该完成的任务，却自己动手去干，不但忙得焦头烂额疲于奔命，而且下级还怨气冲天，觉得被忽视，被瞧不起。一次两次，下级还可能认为这个领导“身先士卒”，长此以往，这个下级就放下自己的工作不管，由你这个领导自己去忙吧，而他还要挑毛病，看笑话。
又如，发生了事故就互相推诿，互相指责。受到了批评就找客观。其实都是打“责任不清”的算盘。
可见责任不明，不是少见的事。
明确责任，从组织体系来讲，主要是明确各个“节点”的任务，主要回答，该做什么事。反过来说，如果出现了不愉快的结果，例如承包的工程亏损了，经营项目失败了，设备损坏，人身事故等等，哪个“节点”应该负责任。明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑。要使工作无一遣漏，又没有重叠。遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮。
从组织整体的功能出发去考虑各个节点的功能，可以发现，某些节点的功能可以产生成品实现整体目标，也可能产生半成品。例如印刷厂，它的任务是生产精美的印刷品，它的节点有业务员，有排版、制版、印刷、装订、切纸等等。如果我们承揽排版业务，那么排版就生产成品；如果我们承揽切纸业务，那么切纸就生产成品。在一般情况下，它们都只生产半成品。对于发供电企业来说，大多数部门不能单独实现企业的目标，它们只负责起一个环节的作用。“三改”以后，多种经营系统有许多企业，从业务内容来看，它们和发电生产没有直接的关系，它们实现利润，就算实现了企业的目标。但从整体功能来看，应该承认它是发供电体系的一个部分，它应具有二重性，即，一方面，多经企业要在顾及社会效益的前提下，努力提高自身的经济效益，另一方面还要协调和发供电主业的关系，对主业生产起促进作用。当然主业领导也应从这个角度出发，全面考虑主业和多种经营的发展。
关联公司的责任就更容易明确了。首先应该为主业生产服好务。这个服务也要充分考虑降低成本，提高经济效益。在这个前提下，还可以开展一些面对社会大市场的经营活动，
多创造利润。
如果不从整体功能出发去考虑问题，无论是从事主业管理工作的还是从事多种经营或关联公司管理工作的，都会发生片面性，以至不能认识自己的责任。
对于一个企业来说，各个节点的责任主要是由生产工艺决定的。一定的产品可以由几种不同的工艺方法来实现。例如有
水力发电、火力发电、太阳能发电。工艺方法，决定了主要生产设备和生产过程。这些又进一步决定了生产组织的设计。从这一点来说，生产组织设计，应该实事求是地反映生产的客观要求。
另一方面，生产组织设计还要考虑人员的素质条件。脱离人员的素质，提出超越人员实际能力的责任要求，也是不对的。但是，就矛盾的主要方面来说，生产特点是主要方面，人员素质是次要方面。解决人员素质和生产要求之间的矛盾，主要是通过选择适当的人员和培训。一般来说，难以通过改变生产工艺设计来适应人员的水平。如果这样做，就会阻碍技术的进步。
明确责任，可以参照“价值工程”的主要精神。在制造业中，价值工 程有充分的、典型的应用。例如对零件的研究，价值工程有七个问题：
１、这是什么？
２、这是干什么用的？
３、它的成本是多少？
４、它的价值多大？
５、有其它方法实现这个功能吗？
６、该方案的成本是多少？
７、该方案能满足要求吗？
在明确责任时，参照这样的方法，就能深入地探讨组织体系中各个节点的责任。
例如，我们曾经探讨过实业总公司对直属企业的财权分配。我们可以这样问：
１、财权是什么？财权就是对资金支配的权力。
２、财权是干什么用的？财权是为了利用好资金，具体地说：
（１）控制个人收入水平。既要鼓励生产发展又要照顾到左邻右舍和整体利益的平衡。现在还可以说，要照顾劳动者和资本所有者双方的利益。要降低产品成本，要符合国家
的法律和政策；
（２）要减少资金占用，加快资金周转。用最少的钱，办最多的事。
３、运用财权的代价（也即成本）有多大？对于公司主要领导来说，这里主要是指时间精力的消耗有多大。“一支笔批条”，每一笔都亲自批，整天干这个 《论目标管理(第2页)》
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