论目标管理

从现实出发，既具有先进性，又具有可能性。不先进，没有工作的必要。不先进就是混日子。目标不具有可能性，也有很大危害。不仅浪费了资源，没有成果，而且失去了威信和信心。人心涣散，灰溜溜的。
在先进性与可能性这个问题上有三种观点：
第一种是悲观主义者。他们认为，既先进，就不可能，凡可能的，都不先进。这种把先进性与可能性看成两条平行线的人，找不到一个目标。不是有人说吗，“一个烂摊子，谁能搞得好？”这是评论一个企业。还有人说，“就凭自己这点能力，能干什么呢？瞎混呗！”这是评论自己。
第二种是认识上比较狭隘的人。他们认为同时具有先进性，又具有可能性的目标，只有一个。例如，发电厂只有安全好，或者煤耗低，再没有其他的目标了。当然，安全是必须的，煤耗也要降低。但有时只能达到较好的水平，而不可能达到最好的水平。又比如，智慧化身的诸葛亮，只有六出祁山，他认定了只有出祁山这一个方案。五出都失败了，怎么不能换个想法呢？充其量也只是再失败一次而已！所以，他老人家，还是比较狭隘的。这种人，把先进性与可能性的两个控制条件，看成是两条交叉的直线，只有交点才同时具备先进与可能。
我们和前两种人不同。我们认为先进性和可能性构成了一个区间。在这个区间里有很多很多点，每一个点都同时具备先进性与可能性。
还比如说发电厂，在安全指标达到规定的较好水平的情况下，绿化搞得好，真正搞成一个花园式工厂，甚至受到国际上的重视，我看也推动了社会进步。就一个人来说，一辈子干成这样一件事，也就是没白活了。在其他岗位上，也是如此。只要对社会应负的责任基本负起来了，在某一方面有突出的成绩，也就很好了。这样的目标，也就是先进又可能的了。不是有这样的歌吗，“虽然我很丑，但是我很温柔。”果能如此，也就很好了。
在选定这样的目标时，要有创造性，主动性。要做到“有所不为才能有所为”。在不为的事情上，要搂住底，要尽到必要的责任。
我们认为先进又可能的优秀目标是一个区间。这是我们的创造，也是一种信念。在落实这个信念时，在类似的条件下，一个管理者可能选出了目标甲，另一个管理者可能选出目标乙。这是由每个管理者的知识、经验、阅历、气质、认识能力的水平决定的。
也许在一时一事上我们还没有找到合适的目标，但是只要不失去信心，经过一段时间，或集思广议，总可以找到。这就是信念的含义了。没有找到具体的结论，却不失去信心这就是信念。
目标的区间理论，用于指导工作，会不断创造出优异的成绩，用于指导人生，会年

年都有进步。我们希望大家都能真正建立起这种信念，在各自的岗位上不断开拓，不断创新，使我们永葆青春。
在选定目标时，还有一些问题要注意，首先，管理者也是被管理者。所以，在制定目标时，要从两个角度去考虑：
第一，企业的目标是不是和每一个职工的利益相一致？我们的管理者不少人是共产党人或起码是拥护共产党的人。毛主席在<<论联合政府>>(  <<毛泽东选集>>新版第三卷１０９６页)中说到共产党人时，运用了这样的定语：“以中国最广大人民的最大利益为出发点的中国共产党人。”如果我们无愧于这个定语，就应该在设定目标时，做到企业的目标和职工的利益相一致。否则企业就难以汇聚大家的力量与智慧。
第二，从自己的局部或个人的角度去看企业的目标。自己要调整局部的个人的目标，使之适合企业的目标。绝不能一意孤行。只凭主观的愿望，就没有实现目标的可能性。
其次，已经初步选定的目标能否为大家接受。前面在引证目标管理的定义时曾谈到，“上司与下属将联合设定组织的共同目标”。实际上要做到这一点，也非易事。其前提不仅在于利益关系的一致性，而且还必须有相当充分的沟通。
什么是沟通？一般而言，使原来不甚相知的双方，通过直接接触或间接介绍，造成了对某一事物的共识，或使双方了解了对方对该事物的观点，这就是沟通。领导干部和领导干部之间实现了较好的沟通，领导班子就比较团结；在领导干部和中层干部之间实现了较好的沟通，管理工作、指挥系统就高效灵活；在领导层和广大职工之间实现了较好的沟通，领导就能真正代表职工的利益，职工也能体谅全局的要求，克尽职守。古人说：“能用众力者无敌于天下，能用众智者无愧于圣人”在缺乏充分沟通的情况下，是绝难办到的。
七、目标的分解。
系统论有许多计算的公式和方法，但主要的还是强调从整体上去看问题。这样才能理解，一个有机的系统的功能要崐大于这个系统中各个部分功能的简单相加。把各个部分有效地组织起来，可以产生新的力量。我们要谈目标的分解，我们必须强调目标的整体性，强调总目标的重要性。毛主席说，“我们有的同志记住了党的个别政策，却忘记了党的总路线崐总政策。”他认为这是不对的。只有反反复复地强调总目标，才会在分解目标时，不迷失方向。
在分工日细的今天，我们有了许多专家。他们常常只进行某一方面的工作，也常常因而造成了这个专业特有的看法和思想方法。有的时候又喜欢把自己的专业强调到了不适当的程度，于是发生了片面性。这里还不谈放大了的个人主义──小集团主义的作用。作为管理者，在分解目标时，向下，不要忘记自己的总目标，向上，不要忘记整个组织的总目标。只有在这种情况下，才能保持整体功能的实现。  
在坚持总目标时，必须强调深思熟虑，不为一时一事所迷惑。没有深思熟虑，必定朝令夕改。在分解目标时，也会遇到困难，只有冷静考虑，才会坚持那些经过深思熟虑的目标。
有机地分解目标，技巧很重要，但最重要的还是思想工作。优秀的目标不只在水平上是先进的，不只是参数高，而且，在思想水平上也是先进的，正因为如此，当然也会受到落后思想的抵制。我们必须好好武装自己，保持自己思想的先进性。有锐利的武器才能随时随地深入浅出地做好思想工作。
我们主张分解目标的程序如下：
第一，反复讲解整体目标和指导思想。
第二，在明确责任，理顺关系的基础上，先由各个环节提出自己的分目标。
第三，由职能人员（计划人员）汇集各个分目标，并进行必要的整理和协调。
第四，由主要领导人通审每一个环节报上的分目标，了解各个环节对总目标的理解是否正确。
第五，审定每个工作项目的分值。某一环节上可以有多项工作。一般说，日常工作不必一一列出，目标不能多于五个，以二至五个为宜。总分是一百分，其中最重要的，影响到整体功能的关键项目，赋于最大的分值。也许，虽然完成这个项目并不需要花费特别多的时间与精力。
在协调分目标时可以运用契约、合同的办法来建立相邻部门的联系。鼓励相邻部门、环节之间自己进行协商，达成契约。
八、授权与要权──分解目标时的协商原则。
上级对于下级有两条责任，一是确定任务，二是提供服务。确定任务时，要从整体功能、整体目标与节点的责任来考虑，要尽可能使下级明确分目标的必要性。至于可能性，管理者自己要心中有数，但不必放在首位来解释。可能性，要由下级来考虑。由下级提出完成分目标的条件。我们常看到有的人在简政放权时把一些自己认为没用的权放下去，其实，下级也看出了他没有放权的诚意，只是迫于时势，做做样子。我们主张，要允许下级要权。就是说，要允许下级提出包括权力在内的完成任务的条件。一般来说，从心理状态上看，开始认真地提条件，下级已经进入了要完成任务的思考状态。下级要的条件，能反映出下级的能力水平和认识水平，没有这个条件，他就不能工作。所以，上级要认真对待，尽量满足。对实在无法满足的，上级要提出其他的解决办法。一般来说，在满足条件时，上级要大方一些，给对方以余地。但是一旦满足了条件，下级就不能再在事后找借口，为自己没完成任务而推卸。这时要坚决执行奖惩严明的方针。没有完成任务的项目，分数一定要扣掉。如果确实因为其他相关部门的过失造成了没有完成任务，本部门仍然要扣，相关部崐门也要扣。因为条件是充分的，在完不成任务时使每个环节崐都不能摆脱被惩罚。只有尽力完成目标任务，才是唯一的出崐路。在一个考查周期结束时，扣分是不讲道理的，不需要申崐诉，不能做解释。为了总结经验，可以分析，研究，但那是崐在扣分之后。对于扣分是没有什么可讨论的。
九、目标管理的形式。
无论是以年度、季度还是月度，目标管理的形式都是一崐样的。我们把目标任务汇集成册。在封页上写上“××

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